科再奇常说的一句话是“数据是未来的石油”，英特尔要从旧的处理器制造商身份，转型为数据公司。
英特尔CEO科再奇(Brian M. Krzanich)永远地失去了他最强力的顾问之一，他的前任保罗·欧德宁(Paul S.Otellini)于2017年10月2日离世。欧德宁作为英特尔最会挣钱的一任管理者，在其任CEO的8年间，英特尔的营收从340亿美元提高到了2012年的530亿美元，其任期内获得的利润，超过前几任CEO创造的利润总和。
然而，也是在同一时期，英特尔彻底错过了移动时代。欧德宁留给科再奇的，除了漂亮的利润，还有外界眼中落伍的庞然大物和10万名迷失方向的员工。英特尔——这个计算行业的创造先驱者，面临着前所未有的危机与质疑。
英特尔的失势，快得令人惊讶。2010年，英特尔还占据整个半导体芯片市场80%多的份额。到2016年第二季度，IHS的报告数据显示，英特尔的份额仅剩下14.7%。
从2013年上任至今，科再奇试图扭转移动领域的落后地位，并为此付出了不菲代价，但是，终究未能打破ARM、三星、英伟达等敌手围剿的困局。
2017年夏季，三星和英特尔相继发布第二季度财报，前者半导体业务的158亿美元营收额，高过英特尔147.6亿美元的营收额。有评论据此认为，坊间传闻的“三星超越英特尔成半导体行业新霸主”的预言成真了。
如果你麾下的企业是行业的缔造者，称霸行业40余年，却在如今面临这样的窘境，该如何是好?也许是时候重温先贤的智慧了——
“企业繁荣之中孕育着自我毁灭的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多。他们一块块地窃取你的生意，直至最后你一无所余。‘战略转折点就是企业的根基即将发生变化的那一时刻，这个变化可能意味着企业有机会上升到新的高度，也同样有可能标志着没落的开端。你可以是战略转折点的承受者，也可以是它的引发者。”安迪·格鲁夫在他的著作《只有偏执狂才能生存》中如是说道。这位被公认为美国乃至全球最了不起的企业管理家，从1987年到1998年，执掌了英特尔极其辉煌的12年，被视作英特尔传奇CEO，于2016年3月21日去世。
格鲁夫本人就是战略转折点的承受者和引发者：上世纪80年代，日本的存储器厂家打垮了当时的英特尔。正是在格鲁夫手上，这家原本生产内存芯片的企业转型开发微处理器，成为芯片霸主，将其他公司推入转折点，成为引发者。
但当英特尔面临移动互联网这个转折点时，格鲁夫原来的办公室主任、后来的CEO欧德宁，未能成功应对挑战。
1982年入职英特尔的科再奇，正好在格鲁夫时期受教，然后从欧德宁手中接棒。如今，这位CEO面临外界对摩尔定律的质疑、群雄环伺的竞争、错过移动时代的事实，最终提出英特尔将转型为数据公司，聚焦万物智能互联的未来。
大船难掉头。科再奇的战略调整，并未让外界改变对这家公司的认识。在深圳的一个机器人大会上，一位德国汉堡大学的教授坐在了英特爾全球副总裁、中国区总裁杨旭身旁。得知杨旭来自英特尔后，教授问道：“你们怎么会参加这个活动?以前都是英伟达、高通、ARM来参加的。”
作为英特尔的高管，杨旭感觉这话“听着不舒服”，但也意识到了问题：尽管内部已经开始行动，但英特尔在新兴领域的参与仍然不够，声音太弱，英特尔明明有很多技术可以跟大家分享，但以前没有重视。
不光是舆论，就连行业人士和政府官员都会问杨旭：为什么没动静?身为芯片老大一直引以为豪的技术优势，是否真的落后了?
2017年9月19日，英特尔的一场以“工艺与制造”为主题的发布会在北京召开。到场的最高级别领导，是直接向CEO科再奇汇报的Stacy Smith。身为英特尔公司执行副总裁，Stacy Smith负责英特尔最核心部门——制造、运营与销售集团的业务。
随他一同到场的，除了杨旭，还有一众最高级别的技术人员：英特尔高级院士、技术与制造事业部制程架构与集成总监Mark Bohr，到明年，这位元老级人物就已加入英特尔40年，比科再奇多4年;英特尔技术与制造事业部副总裁、晶圆代工业务联席总经理Zane Bal;英特尔研发人员中的最高级别华人、全球副总裁兼逻辑技术开发部联席总监白鹏。
仅从阵容上就知道，这家沉寂许久的公司，要动真格了。在这场发布会上，英特尔宣布了3件事：1、摩尔定律仍然有效，且充满活力;2、英特尔的10纳米工艺并未落后，且领先对手3年，即将在2017年年底前投产;3、英特尔具备从设计到量产的一体化能力，并将拓展代工业务，充分利用产能。
总员工数10.6万人的英特尔，其技术和制造集团员工总数是3万人。这家公司每秒生产100亿个晶体管，日夜不停地输送到这个现代化社会的各个基础角落。
也许是基于上述底气，在发布会的媒体环节，一直以温和面目示人的杨旭，在提问间隙突然来了一句：“老虎不说话，以为是病猫。”
面对质疑，“忍气吞声”好几年后，杨旭终于找到了一个释放机会。
杨旭知道“老虎”的真相：英特尔转型中发力的新业务，在未来5～10年会有很大的增长，但现阶段仍远不如传统业务的规模。更重要的是，核心业务仍有发展空间，比如数据中心，即使在人工智能无处不在的今天，服务器仍是数据中心里最重要的部分。
“当前，英特尔核心业务中很重要的一块在数据中心。”杨旭对《财经天下》周刊说。
另外，作为PC处理器霸主，英特尔仍坐拥这个成熟市场的巨大基数。杨旭相信，PC仍有创新空间，比如作为家庭或办公室的AI中心，变成个人助理、家庭助理等。
错过了整个移动时代的蓝色巨人，能在即将到来的大数据时代抢占战略转折高点，实现逆袭吗?在这个时间节点上，《财经天下》周刊采访了英特尔中国区总裁杨旭、两位直接向科再奇汇报的全球高管、多位英特尔中高层人士，试图揭秘这家曾经创造传奇的公司，正历经怎样的转型巨变，并且将驶向怎样的未来。
失语移动时代
1986年5月，20岁的实习生杨旭踏入底特律的英特尔汽车部门。上班第一天，杨旭在前台看到一块小牌子，上书“客户是我们第一财富”。对此，他的理解是：以后在这家公司，只要给客户办事就可以。
“神奇的是，随后我31年的职业生涯验证了这句话。”杨旭告诉《财经天下》周刊，他最初的成功，始于1994年回国与杨元庆结识。那时，联想PC事业部刚刚成立，两家公司的两位年轻人抓住了机遇。
“你把客户照顾好了，抓住了市场机会，公司给你的奖励也很明显，这是良性循环。”杨旭口中的奖励，是随后他的稳步高升，直至英特尔中国区大权在握。
这个典型的英特尔故事中，除了最重要的“客户导向、结果导向、冒险精神”三大要素，还有自律。从入职至今，在英特尔31年，杨旭从未见过一份白纸黑字的文件交待他“工作职责”，也没有老板向他要过工作日程表。
“你必须自己去思考该做什么事，分清主次，选择那些最重要、最急迫、战略性强的事情。”杨旭解释，这意味着，做正确的事。
这句话说来轻巧，但要做到“正确”，谈何容易?1973年，英特尔确立公司价值观并沿用至今，“客户导向、纪律严明、质量为先、勇担风险、结果导向、敬业乐群”，这六大因素被印在一代代员工工牌上。在过去，大家默认，只要确定结果导向、客户导向，事情总错不了。
然而，时代早已改变。现下，英特尔面对的是PC之外更多、更广范围的客户。这时候的客户导向怎么确定?反映在KPI考核上，过去因销售出色一路高升的杨旭，其考核在于业务量;而从3年前开始，他就从销售工作中彻底抽身，转而被考核对公司未来战略影响的贡献。
除了时代变迁，中国市场地位的巨变，也使得身处外企的中国员工，从被动执行总部策略，到需要反哺总部、给出中国式建议，再回到总部执行。
曾经，英特尔是互联网的重要参与者。仅2012年，英特尔就实现利润110亿美元，轻易超过了高通、德州仪器、Broadcom、Nvidia和Marvel创造的盈利总和，而老竞争对手AMD在该年亏损超过10亿美元。
但时任CEO欧德宁心知肚明：漂亮的数字后面，是早就埋下的巨大危机。这位在英特尔勤恳耕耘40年的管理者曾做错一件最重要的事：拒绝为当时尚未做手機的苹果公司提供移动芯片。
乔布斯曾向欧德宁描述了芯片需求，并给出报价，“一分也不肯让步。”根据测算，苹果的报价低于成本，英特尔拒绝了后来横空出世的iPhone，却在事后发现成本测算是错的。而iPhone实际销量，比任何人想象的都高出至少100倍。
接下iPhone芯片订单的是基于ARM架构的芯片——由苹果设计，经三星、台积电等企业代工，一切都与英特尔无关。
不止于此，2006年，已经错过苹果的英特尔还将手中的ARM架构芯片业务XScale以6亿美元卖给了芯片厂商Marvell，意味着几乎放弃了在移动领域的尝试。
正是这接二连三的决策失误，让英特尔在移动时代彻底陷入劣势。格鲁夫所说的战略转折点，又出现了。
欧德宁当时的坚持是，执行英特尔一贯的高风险、资金密集型的做法，但这使得英特尔芯片成本居高不下，已不适合新时代的半导体行业。ARM架构芯片的性能通常不及英特尔，但却高效节能，并且便宜得多。英特尔芯片可以卖到100美元，ARM芯片却只需要10美元，有时不到1美元。
廉价、高效的特性更适合移动设备，ARM芯片架构之下，一众小公司迅速联盟，击溃了曾经无敌的英特尔以及微软、戴尔和惠普等WinTel联盟的老朋友。目前，95%以上的智能手机、平板电脑采用的都是ARM架构的芯片。
卸任后，欧德宁不无遗憾地承认：“我们并没有真正在手机方面做任何事情。”
然而，科再奇拒绝接受这个局面。升任CEO时，他已加入英特尔31年，笃信企业多年传承下来的精神：如果能拥抱趋势、勇于涉险、多倍下注，就能变得更为强大。
科再奇的自信多少来自于这家公司厚重的历史。不论当下面临多大的挑战，都算不得公司史上最大的转变——1975年，英特尔的一家重要工厂被火灾夷为平地，经济衰退也在加剧。随后进入80年代，来自日本市场的存储业务强敌将英特尔彻底打趴，公司解雇了30%的员工，一度面临被合并的命运。
但当时格鲁夫将整个公司作为赌注，押到微处理器业务上，并最终成功。至此，英特尔完成真正的根本性巨变，从存储转到了计算行业。
因此，在老员工科再奇眼中，比起那次巨大的转折点，当下的挑战不过是一次技术扩展罢了：新时代的数据量增加了，更复杂了，需要更强的计算能力，仍将聚焦处理器的计算能力，而这显然是英特尔的看家本领。
推石头上山的人
在2015年的国际消费类电子产品展览会(CES)上，英特尔创始人之一戈登·摩尔告诉世人：拿第一代Intel4004处理器与今天的14纳米芯片比较的话，后者性能提高了3500倍，能耗降为九万分之一，价格降为六万分之一。
这意味着，这个经历了革命性变化的产业对人类的深刻影响，绝不亚于蒸汽机和电力的贡献。
摩尔更为世人所知的，是提出他的“摩尔定律”：每隔两年，固定成本操作下，同等大小芯片上的晶体管数量翻倍，性能翻倍。
行外人往往忽视，摩尔定律从来不是真正的自然定律，而只是让半导体产业维持这种变革节奏的一种契约。作为契约的提出者，随后的历代英特尔员工注定走上了西西弗斯式的道路：这位希腊神话里的人物每天都得推巨石上山，到了山顶后巨石滚下，一切重又开始。每两年翻倍一次的更新换代，既是激励，亦如巨石压顶。
在摩尔定律被提出后的50年间，光是科再奇亲历过的“摩尔定律已死”之说就出现过4次，每次业界觉得工艺走到尽头时候，英特尔总是想法设法再度突破。
英特尔研发体系级别最高的华人高管白鹏表示，他在英特尔近30年，已经做了10代技术，每一代在做的时候都觉得很难，等到了下一代，回头想，“那个多容易，比我们现在做的容易太多了!”
到今天，英特尔酷睿三极管比1971年性能提高了40多万倍，大小只是当年的五十萬分之一。而最新发布的英特尔10纳米制程技术，则能在每平方毫米的面积上放置1亿个晶体管。
更重要的是，与此同时，成本在下降。在负责销售和制造之前，Stacy Smith担当了英特尔10年的CFO职位，这种经历使他对外界强调：在最新的14纳米、10纳米两代技术节点上，成本下降幅度是高于历史趋势的——这意味着一代代的研发突破是可持续的，也正是摩尔定律仍然有效的最有力证明。
Stacy Smith眼中的摩尔定律包括两点：第一，每次迭代，晶体管成本都在降低;第二，产品性能在不断地保持逐年提升。
“大家看我们的财务状况，我们确实在不同领域的产品都居于领先，同时还有60%的利润提升。”Stacy Smith说，因此，摩尔定律仍会持续生效。他额外透露，英特尔每年的研发投入中，约有20%固定用于推动摩尔定律，保持工艺迭代。
白鹏表示，长期以来，英特尔有一套行之有效的“科技规划模式”，从研究、开发到量产，各步骤有合理的安排。由于底子深厚，技术研发的资金、资源也保持优质且充足的状态。在近30年的英特尔生涯中，研发先锋团队的白鹏“从来没有感到英特尔在资源上或者资金上有任何问题”。
这样的公司得以留住以白鹏为代表的研发团队，平均每个人在业界都工作了至少二三十年，实战经验空前强大。
实际上，按照官方声明，英特尔一直要求自己前瞻三代工艺，这意味着研发团队要提前看到7～9年后的技术，而不仅仅是想着两年后怎样再次推石上山。
英特尔，作为微处理器和摩尔定律的家园，对内对外展现着誓死维护摩尔定律的精神。尽管业界都在为推动摩尔定律努力，但没有哪个地方比英特尔内部更能感受到这种节奏的痛苦和无情。
在这无休止的进程中，即使在英特尔内部，也多次发生过“摩尔定律只能再持续10年”的论断。对此，已加入公司39年的Mark Bohr，给出过一个诗意的解读。身为英特尔高级院士、技术与制造事业部制程架构与集成总监的Mark Bohr说道：“20年前，你问半导体业内专家，他们会告诉你，摩尔定律还能继续10年;10年前，你再问，他们还会说10年;现在你问我，我还是会回答10年。就好像海平线，你好像离它越来越近，但海平线总又不断往前推进。”
假若其他行业以摩尔定律的速度进行创新——性能每两年翻一番，现在，只需一加仑汽油，即可行驶相当于地球和太阳之间的距离;只用一平方公里土地，即可养活全部地球人;太空旅行速度可以提升至300倍光速。
“如果明天早上，英特尔的10万员工最终都厌倦了摩尔定律所要求的无情的奇迹，放下了他们的工作，我们所了解的世界就结束了。它不会在一夜之间停顿，但会在10～20年的时间里，在电子产业脱离了最后一代芯片的最终影响后逐渐慢下来。然后，文明将陷于停滞，这种惊人的、前所未有的全球创新时代就结束了。”英特尔公司传记《三位一体》的作者、美国著名科技记者迈克尔·马隆说。
在2011年和2012年间，保罗·欧德宁在英特尔研发上斥资195亿美元——比谷歌还要多出80亿美元。英特尔不惜花费200亿美元建厂，仅仅两年间就为推出新产品花费了近400亿美元。欧德宁在英特尔工作40年，他的执掌理念正是这家公司信念的一个缩影。“总有一天，优秀的晶体管总会脱颖而出的，不管你是制造服务器还是手机。”即使痛失移动时代，欧德宁仍对媒体坚定讲到，这就是英特尔一贯的战略。
现在，英特尔在全球63个国家拥有10.6万名员工，面临一个全新的、极其复杂多样的时代需求。但本质上，他们都是西西弗斯，面临的仍是同一问题：将巨石推到山顶，一次又一次。
不为外人所知的还有另一块巨石——对一家10万人体量的企业而言，它绝不能投机违规。杨旭的英特尔生涯已经进入第31年，但他几乎不谈私事。
“自管理者而下，任何资深明星员工都不能在公司外做个人宣传。”杨旭告诉《财经天下》周刊，“我们没有暴富的员工，只是过得还算舒适，晚上能踏实睡觉。”
在另一个时间地点，英特尔中国研究院院长宋继强不约而同地向《财经天下》周刊提到了这一点：一位美国总部高层甚至把这条准则提到更高的高度，不是以公司规章来约束自己，而是在决策前首先想：如果我做的这件事，第二天被媒体报出来了，我的妈妈看到了会不会觉得难过?
“即使之前做了很多事情，积累了很好的声誉，但只要做一件错事使声誉受损，两三年可能都扳不回来。”宋继强说。
这种道德洁癖固然来自于美国严格的商业监管，但不可否认的是，也与这家企业的文化积淀不无关系。“这家公司在行业内完成的事情近乎完美，没人能望其项背。”分析师Rogan评价，“随之而来的，是某种程度上自然而然的傲慢。”正是这样的成就和规模，既使得英特尔强大，也使得任何改变都不再容易。比如取消已举办20年的IDF(英特尔开发者大会)，高层内部花了足足半年争论来做出最终决定，杨旭也曾反对取消——PC行业的龙头英特尔肩负业内沉重的期望，取消这种行业大会，会影响整个产业的发展，绝非小事。
“我们并不想让大家失望。但如果不看未来的发展趋势，一味埋头将20年的车继续往前拉，显然不合适。”杨旭告诉《财经天下》周刊，旧有的IDF完全针对PC产业链和开发商，是肯定不行的。现在，英特尔正在研究以参与更多领域行会的方式取代IDF，例如大数据、人工智能、无人驾驶等方面，在这些真正代表整体未来部署的产业发声，而不只是PC。
这种道德准则以及因之而肩负的行业期许，是另一块外界看不见的巨石。
压力之下的开放
“不是一呼百应的年代了。”杨旭坦承，在过去，英特尔的制造模式是典型的设计、制造、封装测试一条龙服务。在相当长的时间里，这种融技术与制造于一体的能力，是英特尔的核心优势所在，非常适合大规模量产的PC领域。
但是，这种一条龙服务的本质是封闭，无法像ARM那样成为一个开放平台，对外授权处理器架构。正是这种封闭，导致了英特尔在移动时代的短视。当整个市场都在为移动趋势尖叫时，英特尔却仍不疾不徐，只将移动电子产品视作副业，繼续专注于PC行业。
后知后觉的英特尔在科再奇上任后，尝试过各种变通，试图模仿营造一个开放生态，始终未见明显效果。
与此同时，即使是态度强硬的Stacy Smith也毫不讳言：为了实现摩尔定律，需要在每个节点都投入巨额的资本、强大的研发，是一项极为昂贵的少数派游戏。例如，仅仅是把设备安装到已有晶圆厂中，就要花费70亿美元。因此，摩尔定律不是单家公司负担得起的竞赛，而应是一种通力协作。
前有巨石，后有群狼，困局之下，英特尔选择了开辟新战场：一是重拾存储类业务，向上伸展到内存，向下延伸至硬盘。二是快速冲刺代工领域。整个代工市场十分庞大，在2016年即已达到500亿美元，包括230亿美元的尖端市场。极少数公司能提供这种尖端代工，英特尔正是其中之一。
这两项改变，前者直指三星，后者触及台积电、高通。同时，英特尔也在与ARM深入合作。与劲敌们的全面携手、交锋，可视作巨头的开放之举：走出传统的一条龙模式，变得更有弹性。
信奉结果导向的英特尔做出这种调整，是极具功利性的：一方面，PC市场规模虽依然庞大，但已趋于稳定，部分产能可作他用;另一方面，虽然Stacy Smith一再强调英特尔对于代工业务不设上限，实际上，这位CFO出身的领导者紧握节奏——主要只服务于高端代工订单，始终没有全面进攻，而是步步为营，立足自身的技术优势。
反过来，台积电、三星等竞争对手，亦会逐步抢占英特尔的地盘。不论是云计算、物联网、大数据还是AI，都离不开对计算的巨大需求。
这个巨大的新风口之下，半导体行业正迎来最蓬勃的时代，合并纵横在所难免。错过移动时代的英特尔，不打算重蹈覆辙。从对友商的姿态，到业务布局，英特尔已经将自己完全打开了。
这个变化带给梁雅莉前所未有的兴奋感。已加入英特尔13年的她，曾主要负责管理英特尔与重要OEM伙伴之间的合作关系。现在，梁雅莉是英特尔行业解决方案集团中国区总经理，负责联络政企行业客户、行业解决方案及相关合作伙伴。
这个部门直接面向最终用户，包括京东、滴滴、美团、中国电信、中国移动，还有教育、医疗等行业。但是，梁雅莉麾下不售卖任何东西，只负责拉动整个市场使用新的技术、推广新的应用。
“部门成立25年以来，愿景始终是3件事，一是做大市场，将100块钱的盘子变成200块;二是建立行业最先进的应用，进而推广到全行业;三是增大市场份额。”梁雅莉对《财经天下》周刊解释。
这意味着，除了与友商协作，长期以来，英特尔更擅长的是与伙伴协作。按照杨旭的说法，英特尔做事永远是靠产业链的方式，不是单打独斗。比如，作为核心技术供应商，为伙伴提供一整套基础设施平台，帮助它们成为一个数据公司。
这就要求英特尔必须极具前瞻性，走在行业前面。作为英特尔内部唯一和最终用户打交道的部门，身处其中的梁雅莉也亲见了时代的剧变。以互联网行业为例，除了BAT，她手下有31个互联网客户。这份行业头部名单每年都在变化，去年还不在列的快手App，2017年就赫然上榜，坐拥1亿客户、6000万活跃量。
这样的极速变化中，梁雅莉信奉“没有消息就是坏消息”。“如果客户不跟你交流，意味着它不需要你。”梁雅莉对《财经天下》周刊说。当客户提出一个非常具体的需求，也许就能帮你推动技术更进一步。
除了自身业务和技术，英特尔同时被竞争对手和合作伙伴的力量驱动向前。毕竟，曾经的小弟们已各自成长为细分领域的“大哥”。
2017年9月，英特尔宣布向AI初创企业注入了超过10亿美元的资金，同时通过另一系列收购，试图占据自动驾驶领域的制高点。
而作为视觉计算技术和图形处理单元(GPU)的发明者，英伟达公司从2005年开始就累计投资参股了15家公司，集中在图像处理相关领域。从2015年开始，英伟达加大了自动驾驶、数据处理、图像识别、语音交互等与AI强相关领域的投资力度。
引领了整个移动互联网时代的ARM自然也不甘人后。考虑到ARM技术已被全球70%的人口所使用，人工智能已经成为当下ARM公司的指导性设计原则。2017年6月，ARM与其生态下的多家合作伙伴发起人工智能生态联盟，意图联合产业链上下游，在手机时代之后，加速人工智能产业化。
就连手机厂商也在抢生意。10月16日，华为在德国慕尼黑发布新一代旗舰机Mate10，搭载人工智能芯片麒麟970，抢在苹果和三星前面，推出首款使用人工智能芯片的手机。
面对这些亦敌亦友的伙伴，英特尔必须开放制造模式。
转型数据公司
开放之后的英特尔要干什么?科再奇常说的一句话是“数据是未来的石油”，英特尔要从旧的处理器制造商身份，转型为数据公司。
业内公认的是，到2020年，将有500亿台设备智能互联，英特尔瞄准的正是这大规模的数据及其有效处理。
“采集数据、传输数据、挖掘处理，最后整合变成增值服务给大家，这一定是我们最主要的核心竞争实力。”杨旭向《财经天下》周刊解释。
“数据公司”这一定位，绝非虚言。在英特尔高层内部，对于转型后各业务板块的收入构成，已有明确展望目标。尽管具体数额暂时无法得知，但可以确定的是，由于在存储技术上的创新领先，其数据中心的营收增长会相当强劲。
正因如此，英特尔数据中心事业部(DCG)之于公司的地位不言而喻。作为DCG负责人，英特尔公司执行副总裁孙纳颐(Navin Shenoy)直接向科再奇汇报。履新这一职位不到两个月的时间里，孙纳颐挨个拜访了所有DCG的大客户和合作伙伴。
在最近公布的第二季度财报中，DCG的逐年增长率为9%，预计全年增速也将维持在高位。
将数据视作业务增长最大来源的英特尔，看中的是四大增长机遇：VR、人工智能、5G和无人驾驶。四大趋势中涌现的大量的数据，正是英特尔想要有效处理的东西。而目前，能够加以利用的数据，只占到总数据量的1%，可见整个行业挖掘的空间巨大。
英特尔在其中扮演什么角色?以人工智能为例，其最核心的两个部分，一个是训练，一个是推理。目前世界上超过95%的人工智能推理部分，都在基于英特尔至强系列的平台上完成。
“因为推理过程需要非常高的性能和非常低的延时，至强在这方面的性能非常卓越。”孙纳颐解释。
在这位已经入职22年的高管看来，多年以来，英特尔一直在为计算行业未雨绸缪，目前“已经准备得非常充分”。
值得一提的是，英特尔的布局并非天女散花式的，而是聚焦于数据相关领域。杨旭解释说：“我们所有的布局，一定和数据采集、传输和处理有关系，这是我们的战略方向，非常清楚。这种端到端的全链条布局，看似零散，实则在布局计算能力。”
杨旭曾不止一次在公开场合说，不同于前几年因落后移动时代的挣扎，现在的英特尔战略十分清晰，只剩执行——而这正是孙纳颐眼中最大的挑战。
“优秀的战略需要完美无瑕地去执行，这意味我们要保持一种饥渴的心态，全情投入并且专注，不断推出新的技术和产品。并且，考虑到不断增加的外部競争压力，必须加速步伐，这也是致胜关键。”孙纳颐向《财经天下》周刊进一步解释，为确保执行效果，合适的领导班子、问责制的文化和监督机制，三者缺一不可。
为此，孙纳颐每周都会回顾审议一些重大项目。每6周，核心领导团队都会开一个为期两天的碰头会，对所有长期战略性的大项目进行讨论审议。
这种高层会议上的讨论非常活跃，高管们争论不断，奉行一种“有建设意义的对抗”。而另一个被严格强调的英特尔规则是：你可以保留自己的意见，可以不同意，但一旦大家达成一致，你就必须去执行。“这是我们的理念与哲学。”孙纳颐说。
“他(科再奇)对我的要求非常之高，希望我能不断实现DCG业务的增长。如果不能达到这个目标的话，可能你下次就见不到我了。”对于自己肩负的重担，孙纳颐对《财经天下》周刊笑称。
犯错与加速
不难想见，转型数据公司的过程中，犯错会成为一种必然。作为公司创新技术的引擎，英特尔研究院首当其冲走在了试错的道路上。不同于贝尔实验室、施乐研究院等相对学术的机构，英特尔研究院从建立之初，就由公司创始人之一的安迪·格鲁夫锚住定位：一个工业研究院，而不是学术研究院。
这意味着，英特尔研究院做的是未来3～5年之内的研究，更前瞻的有大学在做，更短期的则有产品部门自己的研发。研究院作为中间角色，负责寻找一些即将成为产业趋势的点，对其做相应研发，再转到公司内部。
“我们是鼓励大家早点开始做原型，多尝试，如果要失败就早点失败。”英特尔中国研究院院长宋继强告诉《财经天下》周刊，这是为了及时吸取教训，以作调整。在这样的观念支持下，“走不通”的路也变为成果。
“什么是失败?看到错误后不去分析，为它做出转变，才是真正的失败。”宋继强说。
然而，报喜不报忧是人的本性。这样的后果是，研究人员可能直到确实推进不下去了，才汇报真实情况。显然，这有悖企业想要的高效。对此，在研究院内部，宋继强不遗余力地鼓励大家尽早与他人沟通难处，以尽快发现转机。
此时，英特尔的一对一沟通文化发挥了作用：在内部系统上，任何人都可以直接通过outlook calendar，找到其他同事有空的时间，发起一对一的沟通请求。
来自外部的力量亦不容忽视。不论是产业界或学术界，英特尔都有庞大的圈子资源，研究院还会定向选择一些有影响力的教授，通过资助的形式，让他成为公司延伸出去的“千里眼”和“顺风耳”。
“遇到问题，你不能指望团队一定能攻坚下来，大可以借助更多人的力量与智慧，避免一条路走到黑。”宋继强认为，身处公司研究院的角色上，他们要做的是看好大趋势，至于最终抵达路径是否最优，则未必。至少保证选中最好的10条路径中的一条，就够了。
另一方面，宋继强坦承，公司各方速度正在加快。除却整个产业技术快速迭代的因素，研究院自身的速度也在提升，要求2017年比去年做得更快一些。
在这一加速过程中，在英特尔工作10年的宋继强，只能算“新人”。一些老员工，如他的顶头上司、全球研究院院长Michael Mayberry，已加入英特尔33年，一直致力于推动摩尔定律。如今，当英特尔走入转型时期，Michael Mayberry的思维转换速度“比任何年轻人都更快”，宋继强感叹。
也许，这正是顶尖聪明的大脑们面对挑战的适应速度。现今，约有800人的英特尔研究院，每年会有200个项目被员工提交，最终经过层层选拔，剩下近40个项目最终付诸实现。
“我的工作中，多了很多‘啊哈!”负责英特尔全球精准医疗业务的李亚东告诉《财经天下》周刊，“啊哈!”意味着惊喜。PC浪潮退去后，一直按部就班做CPU相关产品的李亚东向公司主动请缨，调配到医疗部门，连绵不断的惊喜随之而来，比如人类全基因分析，在两年前尚需要50小时，
现在，只需要20多分钟。
就这样，在很多的“啊哈!”中，仅用了两年时间，李亚东就使得中国的精准医疗市场成功进入总部视野。他个人也从英特尔公司医疗和生命科学集团亚太区总经理，变为该部门的全球负责人——过去两年时间里，李亚东麾下的亚太区精准医疗部门已产生可观的盈利。
“2014年，我们还在大谈战略;现在，总部要求我们不但要执行战略，更要尽快拿出解决方案，给出产品，产生直接的效益。”在李亚东看来，对于转型期的英特尔，这些无疑都是再明显不过的变化。
格鲁夫说：“战略转折点并不总是一条导向灾难之路。当企业的发展方向改变时，那些善于用新方法经营企业的领导者就会获得用武之地。对新手来说也好，对已有的企业主来说也好，战略转折点都可能意味着一个新的发展机会。”
当前的英特尔，正处在一个战略转折点上。这家老牌巨头公司，如同一头蛰伏已久的老虎，正准备进入既充满挑战又饱含希望的猎场。（作者:严冬雪）
