5年前，深圳华为技术有限公司(以下简称“华为”)的终端业务还是以做运营商转售市场为主，并不面向消费者。当时公司管理层认为，技术、规模以及运营商需求高于一切。2011年，华为终端公司开始谋求向2C转型，公司的理由是：想要打造全球顶级消费者品牌，华为终端必须具备强大的产品能力和创新能力。因此，公司制定新战略，决心建立以消费者为中心的文化，从而支持终端业务部门应对中国以及全球的竞争。

　　荣耀就是在此背景下诞生，尽管获得高层支持，但荣耀崛起之路并非一帆风顺，既要转向2C公司，又要尝试新的业态，这里面涉及很多现实矛盾：如何在华为内部启动创新流程，如何说服运营商和传统渠道商，如何建立新的组织架构，如何让风险规避型的公司文化包容更多的实验和失败。

　　从结果上看，荣耀似乎很好地管理了上述矛盾：在摸索和试运行一年之后，荣耀于2013年底独立运营。成立2年后，荣耀2015年卖出4000万台手机，销售额达到60亿美元。如今，荣耀已拥有8000万用户，在全球更是有超过1亿粉丝，在深度挖掘用户体验和消费者需求方面成绩斐然。

　　不到3年时间，荣耀成功闪电扩张，不仅要归功于公司的早期战略——建立强大的产品和创新能力。最为重要的是，荣耀建立了一支全情投入的创新团队，他们具备用户为先的战略思考能力，并能在克服阻力的同时推进创新。他们成功的秘诀是革新者心态、重视一线竞争以及确立长期思维。

　　内生的创新组织

　　荣耀初始团队成员均来自华为内部指派，最初只有8人。为了培养这个新生组织的创新能力，华为管理层没有设定任何具体目标，但提供资源支持。因此，该项目可以从零开始建立自身流程与价值标准：荣耀主攻线上渠道;在应对新挑战时，也总是从消费者角度去研判。

　　在产品和技术上的创新尝试，也为荣耀迅速打开局面。团队希望荣耀手机在新技术运用上能在公司内部领先，甚至做到业界领先。比如，2014年推出的荣耀6Plus是全球首款平行仿生摄像头手机，双摄像头的技术运用比苹果iPhone7 Plus还提前了2年;2016年推出的荣耀V8配备2K屏幕，其续航时间甚至超过三星的旗舰手机。

　　如今荣耀已获得华为管理层的认可，尽管从内部培养人才创新费时费力，但目前荣耀团队更具备整体观念和长期意识。当荣耀团队在公司拥有自己的自主权和发言权时，他们不仅会考虑荣耀的未来，也会自觉遵从华为的长期战略。

　　革新者心态

　　保罗·格蒂说：“在快速变化的年代，经验可能是你最大的敌人。”即便华为的经验和公司文化令人称道，但荣耀的定位决定它必须以革新者身份通过层层考验。面对公司管理层、其他业务团队，甚至渠道商和供应商的一系列阻力，荣耀必须在发展过程中不断克服。为了使创新不被否定或扭曲，荣耀在整个团队中始终宣扬革新者文化。

　　从成立到现在，荣耀的模式一直是尽量保持简单和低成本运营。这样做的好处是让团队能够聚焦重点，有效利用资源推动公司革新。最初，荣耀只有“互联网”一个关键词，发展进入正轨后，荣耀团队逐步更新自己对革新者身份的认识，提出更为大胆的目标——“面向年轻人的互联网科技第一品牌”，这个提法虽然简单，但极具野心。

　　在被问及如何形容荣耀文化时，赵明给出的回答是：“勇敢做自己”(For The Brave)。虽然这句话是荣耀手机的宣传口号，但当行业处于持续变动之中、消费者需求远没有得到很好满足、现存通行方式还不够完善的时候，在产品、运营模式以及合作方式上的不断改进和突破，确实能保证荣耀形成差异化的发展。

　　荣耀总裁赵明上任后主导的首款手机“荣耀V8”，是公司革新者态度的最好例证。这款产品是全球首款搭载1200万像素双摄像头的手机。当时为了给消费者带来更好的拍摄体验和效果，赵明和团队宁愿选择推迟发布，也不愿意在产品的技术演进上妥协。最终在华为“2012实验室”和日本光学研究中心的共同努力下，荣耀获得领先的第二代双摄技术。荣耀V8今年5月上市后大获成功，在一些平台取得了销量冠军的成绩。

　　重视一线竞争

　　过去3年，荣耀的销售额增长接近60倍。以2015年的数据计算，荣耀每1秒钟至少可以卖出1部手机。荣耀能维持这种高速增长，很大程度上是因为公司极为重视一线竞争。这反映在组织内部自上而下的3个方面：给予年轻人高度信任，建立紧密的消费者联系，以及全员的服务精神。

　　荣耀团队非常年轻，大学毕业3年以内的员工占到六成，毕业5年以内的员工在70%以上。他们能够获得充分授权且被视为公司最重要的资产。荣耀的很多工作实际上都是由这些年轻人独立完成。作为面对年轻人的品牌，用年轻人去和年轻人沟通，显然更易产生共鸣。另一方面，对组织而言，以年轻人为主也有利于荣耀保持敏捷、敏锐和适应外界的能力。

　　一直以来，荣耀都致力于建立公司与顾客之间的紧密联系。这种联系可分为功能和情感上的消费者连接。对于功能连接，荣耀追求与用户的广度接触。“当你跟消费者建立联系的时候，其实有很多通路，”荣耀销售部部长倪嘉悦对此说道：“线上线下有非常好的结合，才是对品牌最好的发展。”

　　至于情感连接，荣耀的目的是与用户深度接触。这体现为两点：

　　一是延续的价值观;二是文化的匹配性。无论是选择代言人，还是线下的粉丝活动，荣耀都努力寻求与公司文化最为契合的对象和方式。荣耀价值观在员工和用户的接触中已经得到深化。比如说，法国的某位一线员工自发给每一位跟他沟通的粉丝写亲笔信，还在Facebook上跟粉丝互动，并坚持5分钟内回复。员工和用户之间存在这样的情感纽带，所以荣耀的粉丝论坛在法国科技类论坛中排名第一，而且荣耀手机在法国电商业内也非常受欢迎。

　　荣耀营销部部长王晓冬介绍说，荣耀建立了线上实时反馈和远程服务系统，把服务做到前端。服务团队在线为用户解决问题，这种做法成本低、效率高。此外，荣耀也在努力推进线下服务，比如去年推出的“荣耀窝”，它为科技爱好者和荣耀用户提供了直接互动的场所。

　　“我们白天做线下，晚上做线上，”倪嘉悦这样形容荣耀的团队，“到三四点钟的时候还有自己内部的讨论会。每天其实都很忙，但是忙的过程中，大家非常有冲劲，在特别繁忙和快节奏的过程中，处理问题的节奏也非常快。这个团队非常有活力和热情。”这也反映出荣耀的年轻团队对一线竞争的态度。

　　确立长期思维

　　荣耀团队强调速度和行动，但他们对资源利用和投入方式更关注长期发展，对追求长期业绩也有高度的责任感。华为在通信、算法以及一些基础领域的技术实力，是荣耀施行长期战略的最大保障。2015年，华为的科研投入金额已经达到92亿美元。荣耀很清楚，虽然自己是互联网手机品牌，但必须坚持商业的核心控制点。

　　“最根本的其实还是产品和服务，是整个供应链体系和生态系统之间的竞争，”赵明对此表示，“背后支撑你的是供应商、制造商以及与你一起合作的技术厂商，它们不断跟你合作和探索，才能保证创新像发动机一样让你保持领先。”

　　荣耀相信与供应商长期的战略合作，有不少技术都是联合研发，比如荣耀V8的双摄光学传感器就是与索尼一起定制。荣耀和华为也会把很多技术拿出来分享，比如一些材料科学的底层涂层技术，还有在“2012实验室”中的签约技术等等。这些做法让荣耀在供应链上保持了长期稳定。但对于产品品质，荣耀从不妥协，在供应链体系坚持 “零收一退”的原则。

　　赵明说，荣耀不会为了赢而去破坏商业的本质。在品牌塑造和传播上，荣耀坚决不允许低俗营销;在竞争中，荣耀坚决不造假、不刷单。荣耀的核心战略始终是创新、品质和服务。“这条路是一条渐进的、不断积累的路。只要你做一天，你就会有不断的收益。即使有反复它也不会系统性坍塌，因为你的地基夯得很实。”

　　一家公司是由每天作出的点滴选择所积累塑造而成，这些选择也是荣耀形成竞争力的原因所在。荣耀的大部分人说话都有点快。这或许正是创业公司的特点，因为他们本性中就有点不太满足于现状。他们愿意成为革新者，愿意到一线去打拼。更重要的是，他们同时知道自己不要做什么——华为的成功已经证明短期主义不可行，而荣耀在商业上显然准备传承华为的基因。

　　荣耀总裁赵明：用产品与年轻人对话

　　战略定力与耐心

　　HBR中文版：今年快速推进国际化，是否因为受到了国内市场的压力?

　　赵明：全球化与国内增长其实是相互支持和相互促进的。从品牌建设来看，在海外的中国用户非常关注品牌在国际上的表现。从产品来看，经受得住最高端市场的考验，荣耀的产品会越磨越好。目前中国市场每年销售约4亿台手机，我们在国内还有很大空间。互联网手机还停留在1至3线城市，4至6线城市的潜力还远远没有被挖掘出来。

　　HBR中文版：现在国内的情况有一些微妙，从早前的小米、后来的荣耀和华为、今年大家又看好 OPPO和vivo，为什么会出现这种现象?

　　赵明：互联网手机往往是利用不同时期的增长红利。今天中国的市场，某种程度上，整体的增长会是4至6线城市梯队。今年OPPO和vivo是利用了这一波的红利。对荣耀来说，当年我们是如何把1至3线城市互联网手机份额从5%变成近30%，现在就仍旧踏踏实实地往4至6线城市做就是了。互联网手机的潜力还远远没有挖掘出来，对未来大家要有战略定力和耐心。

　　HBR中文版：作为互联网手机品牌，荣耀如何做消费者洞察?

　　赵明：作为面向年轻人的互联网科技第一品牌，我们要吸收全球优质的文化和设计基因，关注全球年轻人对普世的美的追求和看法。我们国内的代言人是跟吴亦凡合作，在全球选择布鲁克林·贝克汉姆，法国选择Louane Emera，一直是希望传递正能量的品牌形象，形成一种新青年文化。

　　HBR中文版：为什么荣耀能很快赢得消费者的认可?

　　赵明：华为的价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本”，虽然互联网做事和沟通的方法有所不同，但这个核心理念的指导意义非常大，用相对“笨”的方法讲诚信，做实事。产品做好了的时候，就会获得消费者的认可。

　　不对品质妥协

　　HBR中文版：荣耀一直强调产品力，究竟如何才能造就一款伟大的产品?

　　赵明：目前，国内已经走入了一个比参数和规格的误区。其实没有意义，好的产品是包含很多文化、设计理念的，我不认为器件的堆砌就能造就一款伟大的产品。我认为伟大的产品主要有三个特点：第一，均衡性。这款产品首先不能有明显的短板。第二，差异性。有地方比别人好一点，或者是很多地方都比别人好一点点。对荣耀来说就是通信基因，这是华为和荣耀的看家本领。第三，对品质的渴求。

　　HBR中文版: 目前国内的厂商用的都是安卓系统，没有自己的操作系统，是否很难做到真正意义上的领先?

　　赵明：不完全是，还是要看如何做出自己的特色。中国企业在安卓系统上都有自己的二次开发，对荣耀来讲，是基于对操作系统的深刻理解，而不是单纯地界面叠加。我们对每个安卓模块都进行了代码级的分析和优化。未来你会发现，差异会越来越大。

　　HBR中文版：近3年荣耀的快速崛起，背后的原因是什么?

　　赵明：在产品规划和产品定位、营销、质量等领域，我们走出了自己的一条路。更重要的是，我们拥有一支执行力非常强大的团队，荣耀品牌是团队一直在坚守的东西，这令我非常骄傲。

　　勇敢做自己

　　HBR中文版：这种超强的执行力从何而来?如何保证执行力的持续性和传承?

　　赵明：我认为是自上而下形成的文化。荣耀内部目前还保持着创业的文化，我们有互联网公司运作的强度和效率。对员工的授权和信任也非常重要，我们鼓励年轻人成长，给他们机会，这也能激发出他们的状态。

　　HBR中文版: 你是哪种领导风格，更注重宏观把控还是细节管理?

　　赵明：我希望自己什么事都不管，但为了达到这个目标，有些时候我会管得很细。比如说，在战略对标的过程中，我会参与团队讨论和业务的决策，甚至对于细节的设置。我要看团队是不是真正理解了战略方向和举措。如果团队和我的大方向一致，而且也有自己的风格，我觉得自己就可以逐渐退出了。

　　HBR中文版：荣耀70%以上的员工毕业不到5年，如何管理年轻人?

　　赵明：荣耀的口号是“勇敢做自己”，这也是我们激励员工的口号。我们鼓励员工不断学习和成长，允许试错，鼓励员工敢于面对失败和挫折，这样才能成长。

　　李剑 廖琦菁|文李剑是《哈佛商业评论》中文版首席编辑，廖琦菁是《哈佛商业评论》中文版撰稿。本文有删节，

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