健力宝的衰落，究其原因是内部管理混乱、盲目多元化，最终导致企业组织失效，辉煌不再。

　　2013年4月26日，一名年过半百、头发花白的男人出现在广东佛山市三水区殡仪馆大礼堂。一袭黑衣的他，佇立在逝者家属们身后，泪水潸然，一遍遍90度鞠躬。他就是曾经的"体操王子"李宁，而他追悼的这名逝者便是曾风靡一时的健力宝创始人——李经纬。

　　曾经凭借"中国奥运代表团首选饮料"的东风，健力宝在1984年洛杉矶奥运会后一夜红遍大江南北。作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。如今，碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料等各式各样的饮品在大街小巷随处可见，可难觅健力宝踪影。

　　孤儿的创业梦

　　1939年，李经纬出生于现在的广东三水区白坭镇。父亲在他很小的时候死于战乱，母亲生下他后便去了广州改嫁，因无力抚养，将他送到了孤儿院。李经纬的姨妈看着可怜，便将他接回自己家中抚养。"他当时在我们家算是工人。"他的表弟区盛联曾经回忆说，在区的印象中，表哥除了爱交朋友，小时候没什么特别。

　　出身穷苦和底层磨难，让李经纬非常努力。他一边当学徒工，一边自学文化。20岁便当上了当时三水县印刷厂的厂长，没几年又被县体委看中，提拔到县体委当了副主任，这一干就是十年。

　　1973年，32岁的李经纬被平调到濒临倒闭的三水酒厂当副厂长。在当时，这实在称不上是一桩好事。不过，命运其实让他赶上了好时候。日后人们发现，这段时间成为中国企业史上不可忽略的节点，正是1980年代初期，集中诞生了联想、海尔、万科等一大批知名企业。

　　当时的三水酒厂并不富裕，区盛联至今依然清晰记得那时的酒厂，"地都不平，客人来了坐长条凳，连个靠背椅都没有。"但李经纬非常珍惜这次机遇，每次科研人员下厂，都好吃好喝地招待。区盛联开玩笑说："当时我真担心，把这个小破厂给吃穷了。"

　　研发组成员之一、时任药剂师的黄协荣回忆，"运动员锻炼后感到疲劳，是因为运动后在体内产生乳酸。"黄协荣说，他们做了130多次试验，前后花了三个多月，希望找到一种碱性的东西来中和，最终试验还是获得了满意的结果。

　　1984年，健力宝汽水研发成功。

　　但如何卖出去，大家心里都没底，此时，又是李经纬给大家送来了福音。

　　"魔力"不再

　　曾在县体委工作的经历使李经纬从体育系统获得消息——国家体委正在为首次出征1984年洛杉矶奥运会的中国体育代表团准备饮料。一番周折后，刚刚诞生的健力宝跟随中国奥运代表团出征洛杉矶，并随着中国队的出色成绩而大放异彩。特别是当健力宝赞助的中国女排击败东道主美国队，实现"三连冠"时，形容健力宝为"东方魔水"的新闻全球疯传，这种橙黄色碳酸饮料一夜成名。

　　同年，健力宝销售额达到345 万元，第二年1650 万元，第三年1.3 亿元。1997年，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利四项均排名中国饮料行业第一，健力宝集团年销售额超过50亿元。

　　这一年，也成为了健力宝的转折点。

　　此后，健力宝的销量开始以每年七八万吨的速度持续下降。1997年，举债10亿元、目标38层高的健力宝大厦在广州开建，直接导致公司资金紧张。同年亚洲金融危机的爆发，使其雪上加霜，销售持续滑坡。员工工资发不出，银行上门催债，内忧外患逼迫着接近退休年龄的李经纬。

　　随后，李经纬与三水政府方面关系的交恶也逐渐开始显露。2002年，在三水政府的主导下，张海以浙国投名义"闪电收购"健力宝，健力宝从此进入张海时代。

　　张海入主后，又进行了一系列收购，先后收购了宝丰酒业、华意电器、双环科技(8.740, 0.37, 4.42%)，投资三个足球俱乐部以及江西景德镇健康产业园等。2004 年，健力宝集团出现资金危机，拖欠供应商货款、工厂停产、经销商逼宫。号称总资产47 亿元的健力宝，负债近30 亿元，其中短期债务15 亿元，资产水分很大，实际资产负债率超过70%。

　　2005年，张海因职务侵占和挪用资金而身陷囹圄，这让健力宝走向了崩溃的边缘。为了拯救这一品牌，三水市政府只能再次寻找新买家，并于2005年10月与统一集团签订了收购合约。

　　对健力宝剩下的烂摊子，统一提出了2006年销售额达到20亿的目标，结果令人失望，健力宝产品定位模糊、品牌知名度不够、缺乏经销商、产能难以恢复等诸多困难，决定了健力宝想要重回巅峰，将会非常艰难。

　　成也萧何、败也萧何

　　健力宝的衰落，究其原因是经营者管理混乱、盲目多元化而最终导致的企业组织管理的失败。

　　健力宝由李经纬一手创立，他长期以来集董事长与总经理于一身。敏锐的头脑和良好的市场感觉给这个企业在发展初期带来巨大好处。成也萧何、败也萧何。公司一直没有完成现代化的组织机构建设，主要高管仍是跟随李经纬创业的元老，后续团队培养缺失。这也直接影响了健力宝后期的营销和市场推广。

　　同时，当地政府为完成就业率，要求健力宝员工必须三水籍占到45%。政府安插人事，裙带关系盛行。2002-2005 年间股权不断变更，管理缺位，企业内部完全失控。

　　80年代奇迹般的崛起给健力宝高层带来了信心的急剧膨胀。李经纬开始一系列的多元化投资，涉及地产、医药、快餐、体育服装、汽车维修、酒店、证券、旅游、媒体等等。张海时代的健力宝，不但放弃了运动饮料路线，还连续推出多个新品牌，这也直接导致健力宝的定位陷入模糊，缺乏核心的竞争力。

　　当行业环境发生剧变时，这些原因直接导致公司销售后继乏力、产品创新不足。在1996 年之前，可口可乐等跨国公司刚刚完成中心城市布局，大城市之外只有健力宝等极少数全国性品牌和多如牛毛的地方小企业。

　　但1996年以后，中国饮料行业豪杰辈出、群雄逐鹿。娃哈哈、乐百氏、养生堂大举进入纯净水市场，康师傅推出茶饮料，统一集团推出低浓度果汁饮料。虽然健力宝也推出"天浪"牌纯净水、"超得能"功能饮料，但费用投入不足、产品无声无息。

　　由于过去产品畅销，健力宝一直是"坐商"，采用传统多级经销商代理制，分销渠道过长，对终端产品促销、广告宣传和产品摆放都缺乏应有的指导和控制。在市场已经发生变化的时候，它已不再适用。而这一时期的百事可乐、可口可乐已从一级城市向发达地区乡镇扩展。1999 年末，百事可乐针对东莞某镇的春季销售计划中，不仅统计了该镇的人口、面积、人均收入，还详细统计了该镇各个角落的零售小店、超市、餐饮店、学校的数据，百事可乐和可口可乐市场铺货率、价格、销售量及设备投入的对比数据。

　　不管李经纬还是张海，都缺乏现代企业综合组织管理能力和运营控制能力，而健力宝的案例也是中国企业的组织管理之殇。