11月末，突然宣布停航的第二天，台湾复兴航空召开临时董事会，确认将解散公司，只等股东会通过，就会向证交所申请下市。这也宣告成立65年的复兴航空走入历史。
复兴航空董事长林明升透露，受到两次空难重击，尽管公司采取多项革新，但营运仍然每况愈下，而压倒复兴航空的最后一根稻草，是29日到期一笔约新台币23亿元的海外可转换公司债。
（复兴航空年报）
复兴航空的昨日辉煌
提起台湾的航空公司，大家可能都听说过华航、长荣，对复兴航空，可能并没有很深的印象。但复兴航空并非碌碌无为之辈，也有着深厚的底蕴：
由蒋介石专机驾驶员创立
台湾首家民营航空
成立时间(1951)比华航还早
机队规模台湾第三
执飞海峡两岸首班直航航班
从机队规模来看，复兴航空是台湾第三大航空公司，拥有24架飞机。其中，8架ATR72-600(传说中的电风扇)、7架A320、5架A321、4架A330-300。
但从运力(可供座位数)来看，复兴航空还排不上台湾前三(主要是因为那几台70座的“电风扇”小了点)。图2可看出，复兴航空运力份额大约是8%，低于华航、长荣“台湾双雄”，也略小于长荣的子公司立荣航空。
航空网络方面，复兴航空在台湾地区外共有30个航点。与华航、长荣这样的全球网络型航空公司不同，他们主要执飞大陆、东北亚、东南亚航线。其中，飞大陆是复兴航空的重要战略选择，一共有14个通航点，分别是上海、重庆、杭州、厦门、福州、长沙、武汉、贵阳、合肥、南宁、天津、无锡、徐州、张家界。总结一下，复兴航空在大陆基本上哪都飞，有上海、重庆、杭州、厦门这样的热点城市，也有长沙、贵阳这样的省会城市，还有像无锡、徐州这样的中小城市，网络覆盖还是不错的。
(复兴航空航线网络)
我们从前面的盈利数据也能看到，复兴航空2011年上市后，前四年每年都赚钱，平均下来一年也有8000万人民币的利润。那么，问题来了，这样一家有底蕴的航空公司，经营业绩是怎么在2015年后急转直下，由年均盈利8000万，到年均亏损4亿呢?我们这就来复盘，压倒复兴航空的“四大骨牌”。
一，夭折的宽体机之梦(2012)
2009年两岸直航以来，前四年的两岸航线客流量平均增幅高达79%，复兴航空的利润也水涨船高。特别是2011年上市之后，正是兵强马壮、踌躇满志之时。于是，他们从2012年开始，引进了4架A330-300飞机(2架是两舱300座/2架是两舱285座)，希望在执飞大陆、东南亚航线的基础上，进入国际远程市场。彼时，复兴航空的机队规模仅20架左右，其中窄体机仅A320系列9架。买来了A330，复兴航空并没有停下扩张的脚步，没多久又下单了4架A330-800neo。此外，还曾有消息传出他们有意接收2架A380飞机(从日本天马航空的取消订单中)，开拓北美市场。
2009年两岸直航、2011年上市、2012年引进A330，再到订购A330neo，绯闻A380飞机，复兴航空进入成立65年来发展最快的阶段。然而，事与愿违，宽体机不但没有成为复兴航空的“摇钱树”，反而成了市场运营的“鸡肋”。
复兴航空缺少完善的航线网络、品牌在台湾岛外便不为人知、机队规模小运营成本高、难以吸引商务旅客，再加上两岸航线的下滑。这些都导致A330引进后，找不到合适的市场、装不上足够的旅客，运营情况也一直不太好。为此，2016年10月(解散前一个月)，复兴航空不得不做出“最后的”努力，让其中的2架A330停场。这也表明他们的宽体机运营不仅不能赚钱，而且连航线的变动成本(比如航油、起降、航路、机组小时费等航班飞了才会有的成本)都无法覆盖。可以说，由于经营环境的变化，宽体机的引进，让复兴航空背上了严重的经营包袱。
二，接踵而来的空难梦魇(2014-2015)
提起复兴航空，很多人的第一印象就是这两起空难。2014年8月13日，复兴航空222航班(ATR72-500，B22810)在暴雨中进近马公机场时，遭遇风切变坠毁，机上48人和地面5人遇难。
(复兴航空222航班澎湖空难)
空难给复兴航空造成沉重的打击，然而复兴航空并没有吸取足够的教训。仅仅6个月后，2015年2月4日，复兴航空235航班(ATR72-600，B22816)在松山机场起飞后坠毁，机上43人遇难。
这次空难调查过程也颇令人唏嘘。先是航空专家据录像分析，驾驶员是在引擎失去动力的情况下，尽全力操纵飞机避开大楼、减少了地面伤亡，机上仍有生还者有如奇迹。台北市长柯文哲说，空难是悲剧，但感谢驾驶员，他已尽力。台湾民众对驾驶员之英勇感激不已，纷纷留言“向机师致敬”。结果调查结果出炉，空难原因是飞行员在左发失效的情况下，错误地把正在“加倍努力工作”的右发关闭，导致飞机失速坠河。
(复兴航空235航班松山空难)
这两起空难，不仅夺去96条生命，对复兴航空也造成了巨大的打击，单单事故善后，每名遇难旅客就赔偿了295万人民币。复兴航空6个月时间一共掏了2.8亿(部分由保险支出)，这相当于2011-2014年利润总和。除直接经济损失外，对复兴航空的声誉也造成巨大打击，一段时间内航班上座率仅两成左右。
其实，这两起事故并不是全部。
1995年，复兴航空一架ATR 72型客机，在农历除夕载客由台北至马公后，空机返回途中偏离航道于桃园龟山兔子坑撞山坠毁，4名机组遇难。
2002年，复兴航空791号班机(ATR72)执行桃园至澳门货运任务，在飞行中遭遇积冰，除冰失败后失控坠海，机上飞行员2人遇难。
2003年，复兴航空GE543客机(A320)在台南机场降落时撞击36R跑道上施工车辆。机上无人伤亡，飞机报废。
从1988年复飞以来，复兴航空的18年间共发生过5起飞机全毁事故。这很难用概率事件和运气不好来解释，只能说明复兴航空的安全管理体系、安全文化确实有不少问题。安全是航空公司的生命线，生命线出了问题，航空公司也自然无法幸免。
三，失败的双品牌运营(2014-2016)
近几年来，东南亚、东北亚的低成本航空发展迅猛，已成为一股新潮流。而台湾，是亚洲低成本航空的最后一块处女地。当时复兴航空也看到了这个巨大的机会，果断地启动了双品牌战略，继2014年9月成立的台湾虎航后，于12月正式成立了台湾地区第二家低成本航空—威航(V air)。
威航拥有4架飞机，2架180座的A320和2架194座的A321，主要执飞日本、泰国、柬埔寨和韩国共10个航点，并占据了台湾低成本份额的25%(另外75%是台湾虎航的)。然而，经过一段时间的运营，威航并没有如意想中的那样发展壮大，而是陷入了运营困境，最终运营了不到两年，就于2016年10月1日停止运营，合并入复兴航空。
复兴航空双品牌的失败原因有很多，但主要有三个。
第一，运营初期，市场培育难度大。台湾的旅客早已习惯了全服务航空宽松的行李配额、免费的餐食、免费的选座等各项服务，猛然间出现了这种“什么都要收钱”的航空公司，接受需要有一个长期的过程(春秋航空在大陆的运营也是如此)。因此，作为台湾地区低成本航空的先行者，威航需要做大量的工作来培育消费者，宣传低成本理念，形成大家新的出行偏好。这在短期内会带来较大的业绩压力。
第二，规模小，运营成本高。威航的主要竞争对手台湾虎航作为华航子公司，“含着金钥匙出生”，拥有9架A320飞机;而威航“家境一般”，仅分到了4架飞机的家底。这使威航的运营成本要高于对手。
第三，也是最重要的，低成本怎么发展，全服务母公司说了算。从全球来看，全服务航空设立低成本子公司的结局可说是“十赌九输”，唯一比较成功的案例便是澳航的捷星航空，其成功的经验之一就是“集团统筹、定位差异、独立发展”。也就是捷星怎么飞不是澳航“说了算”，而是双方坐下来平等沟通，“集团怎么有利，就怎么飞”。所以澳航和捷星有部分航线是共飞的，在相互适度竞争的情况下，各自吸引自己的目标旅客。而威航恰恰相反，有一个“操碎了心的妈”。威航的发展要首先保证复兴航空的利益最大化。复兴航空想飞的航线、威航都不能飞，唯一例外的是东京，复兴航空飞成田，威航飞羽田，但时刻极差，落地时间是0200、起飞时间是0300。可想而知，低成本航空模式不同、定位不同、理念不同，全服务航空的指挥往往是给低成本子公司戴上“紧箍咒”。试问，低成本子公司还没起飞，就已经让了对方一套“车马炮”，这棋还怎么下?
四，急转直下的两岸航空市场(2016)
空难后最艰难的日子已经过去，复兴航空高层也以“断臂求生”的勇气采取有力措施“止血”，比如封存部分宽体机，合并威航，他们本可以有“起死回生”的机会。但“压死骆驼的最后一根稻草”，是急转直下的两岸航空市场。
我们知道，复兴航空的特点就是两岸航线，他们30个台湾地区外通航点中，大陆占了近一半(14个)，而运力更是达到了53%。换句话说，两岸航线可以称为复兴航空的“生命线”。
但就在这“起死回生”的关键时刻，两岸航空市场出现了重大拐点。由于众所周知的原因，2016年5月起，两岸往来旅客由升转降，平均增幅由1-4月的8%，到5-7月的-3%，再到8-10月的-16%，呈现“三级跳水”的走势。而其中，10月大陆赴台旅客的降幅更是达到44%，接近腰斩。可以说，这给了复兴航空“致命一击”。
65年“复兴之路”的突然完结，其实并不“突然”。糟糕的安全管理、跃进的宽体机战略、失败的低成本品牌，这些都在复兴航空“后上市”时代陆续冒头，哪怕是两岸市场遇冷，在2015年大选预热时也有些许迹象。但这些可能均没有引起复兴航空高层应有的重视，我们也没有看到有效的应对。这正应了一句老话：“福兮祸所依”。复兴航空最终倒下，令人不胜唏嘘，“成也两岸、败也两岸”，这也许也是一种宿命吧。
