自春秋战国时期民营作坊的兴起到辛亥革命封建专制结束，中国没有出现过像欧美西方国家那样传承几百年不倒的家族企业。而中国改革开放以来创办的、超过300万家面临交接班的民营企业当中，能在家族中找到合格的接班人的不足5%。

　　与此形成鲜明对比的是，近在彼岸的日本，传承了100年以上的家族企业却有20000多家，200年以上的有3000多家，1000年以上的有7家。其中京都是全日本百年企业数量最多的地区。如何打破富不过三代的魔咒，日本京都的家业传承，也许能带来有益的启示。

　　本期专题策划特别从学者窦少杰、程良越、河口充勇、桑木小惠子合著的《百年传承的秘密》一书中遴选了若干经典案例，以飨读者。

　　百年企业的DNA

　　对于家族企业来说，经营企业和经营企业家族是相辅相成的。那些传承百年的企业领导者们，通过将自己企业优秀的价值观和管理原则，自觉地同企业家族的使命系统很好的结合成一个整体，确保了两者的平衡和高度融合。正是这种平衡和融合，培育了企业和企业家族的多种能力。百年企业的领导人在努力改造企业文化环境的同时，更加注重改善家族内部的文化环境，使企业和企业家族变得更加融洽和灵活。这种“家”一样的亲和力，在家族企业中形成了多元文化有机结合的基础，从而有力地保证了企业的创新和执行。

　　家族愿景规划

　　一切成功换代的驱动力都来自对未来的愿景。这种愿景激励着家族成员投身规划未来的艰苦工作中，去做任何需要做的事情，以保持家族的团结和实现家族的目标。这种愿景就是家族企业的共同梦想。

　　共同梦想决定了接班旅途中的每一次抉择，从公司的战略计划，到未来领导人的选择，再到下一代会采用的领导权力结构的类型。

　　日本的家族企业的“愿景”与整个日本文化一样有着极其神圣的内涵。日本最早的血缘集团称为“氏姓集团”，它以血缘关系为纽带，但集团内的每个人不一定都有血缘关系，他们的结合更在于从事相同的职业，冠有相同的姓氏，集体地服务于朝廷。他们初始意义上的“家”虽然也是从血缘氏族中分化出来，并以血缘为纽带，但它从一开始就是在天皇为代表的国家权力的催生下产生，成为以冠位、官职的运营为其主要功能的“公”的机构。由此“家业”就成了天皇所授之“业”。天皇又被视作“现人神”，所以“家业”也就由此被神化。这种被神化的“家业”又与日本早期的神道和佛教相结合，“家业”、“家产”之个人身外之物的理念更为神圣化。因此，个人只不过是受自然和社会之“信托”，以治理和管理家业与家产。当“家”成了“业”的永续载体时，这个“家”也就更神圣，它不可分割、不容断绝，它的传承、延续就必然超越血缘。这就是日本人“家”和“家业”最本质的理念和最深刻的内涵。

　　以“家业”理念为内涵的日本文化，借助地域涵化形成了其民族共性特点。这种以“家”作为经营体，“家业”为主轴，永续传承是不可动摇的“家”文化，犹如一纸无形的“家族使命宣言书”，客观上为家族后代树立了道德标准，使世世代代不仅继承了财富，更能继承价值观，从而使得日本的“家”和“家业”往往相传甚远。而“永续”“持续”却也成为日本社会所公认的一种美德。这也许是日本的百年企业之所以能够独冠全球的最根本的原因了!

　　与世界上所有的百年传承的企业一样，表现在日本家族企业身上的这种独特的使命意识，并非一个神似虚无的符号。它常常被赋予了丰富的内涵，表达了一种强烈的激情，以及家族成员所遵循的原则。在追求利润之外，它还经常具有一种宗教式的指引或者拥有一种社会使命感。很难想象日本半兵卫麸的第十一代传人玉置半兵卫，会不遵循“先义后利、不易流行”的家训;也很难想象塚本喜左卫门家族(TSUKAKI集团)新一代领导人的经商行为会不由“积善之家必有余庆”的家训和“三方好”的理念所引导。

　　一个企业能否真正成功，取决于这个企业的创始人离去后企业是否还能稳定持续地发展。为确保这种延续性，世界上的著名企业家族，无一例外地都有良好的家族愿景。他们有的将其称之为“家规”，有的则称之为“家族使命宣言”或“家族宪法”。但无论称之为什么，他们都会以法条的形式，规定出家族成员在企业内部所扮演的角色。

　　然而，这样一种灌注了整个企业家族成员的共同梦想的愿景，是不容易被塑造的。它是需要一个持续进行的交流和反反复复地沟通才能被锻造出来。在这一交流与沟通过程中，每个成员都能把他的个人梦想和一些更大的、值得整个家族去为之而努力的愿景联系起来。家族成员们表达他们个人梦想的这一过程，可能要持续很多年。

　　塑造两代人的情感和行为

　　尽管日本的“拟血缘的、经济的、永续的经营体”的价值观，为企业传承创造了“先天性”的条件，但是企业的长远发展总是艰难的。企业的成熟、市场和技术的变化、一些产品和服务不再有需求、供应商和客户改变了游戏规则，或是竞争对手迅速效仿成功的战略……任何变化都可能使企业经营者措手不及。

　　而影响家族企业持续发展的障碍因素，更是多了许多许多。因情感引发的人事冲突、缺乏信任、困难重重的家族关系以及家族对企业的期待过高等等，这些人际关系固有的矛盾因素，常常在一些家族企业中演化成一种相互关系的固定模式。家族成员在一起工作，使得相互间的交往更加密切，结果可能恶化父子(女)、兄弟姐妹甚至几代人之间的权力争夺等问题。如果家族对没有解决的问题或屡屡出现的冲突视而不见，任其削弱家族成员之间的沟通和信任，家族成员就很难态度一致地进行有效沟通和决策，并在家族愿望和企业要求之间达成平衡。

　　虽然，日本历史上各家长子以外的诸子为保存家业的奉献，和家产、家业的直系单独继承文化传统，在一定程度上避免因家产纷争带来的后患。但是无论是“单子继承”和“养子当家”，都同样需要面对是下一代企业领导者对家族事业的信心与坚守。更何况在传承过程中，家族成员之间的矛盾与冲突都在所难免。

　　因此，对于那些不愿或者没有足够耐心，通过家族文化的涵化来创造家族遗产的家族领导人来说，需要反省两个问题。第一，您是否发展出了一个关于家族及家族企业的足够强烈的构想?第二，您是否真正理解了您今天的行为能够带给家族未来的报偿是什么?

　　对于家族企业主来说，成功地将个人梦想，转化为家族成员对共同事业的追求，甚至是牺牲，是企业成功传承的关键。也许企业家很清楚自己的事业愿景，并深受鼓舞，但是这并不必然意味着你的家族的每一位成员也分享了这个愿景，或者受到激励，而愿意将自己的能量投入到愿景的实现中。怎样使家族成员在愿意介入企业时达成一致?怎样做好家族成员介入企业时的定位?怎样制定接班计划?这是一个以家族核心价值观、家族企业理念、家族企业前景预期为基础的家族文化的涵化过程，是塑造家族企业两代人情感和行为的最有力的工具。

　　研究者认为，缺乏参与和家族成员没有机会建设性地探讨与价值观、目标和前景有关的不同的个人看法，被视为家族企业矛盾的根源。而为实现企业成功传承的接班计划不是一件简单的事情。它需要整个家族投入毕生来完成。因此，采取平等、民主的态度，缩小两代间的心理距离，充分尊重下一代的兴趣和意愿。用开放自我的心态，了解彼此的需要，注意换位思考，来建立鼓励家族成员参与的环境非常关键。

　　为企业准备合格的接班人

　　从17世纪开始,日本企业界一直有“养子当家”的传统。为防止嫡系子孙即或不肖导致家业衰败,保证家业长盛不衰,很多企业家族都用早收德才兼备的养子,继承家业。日本家族企业这种“单子继承”和“养子当家”的传统接班模式，使接班人的选择范围大大扩大(不只是在儿子中挑一个，而且可以在更广泛的范围里去物色)，这当然更能保证接班人的能力。但是，这种模式并非适用所有国家的所有家族企业。因为，在家族企业中至少有三种基本的所有制结构：所有者掌控制、兄弟合作制、家族合作制。

　　如何分配所有权，对最终形成的领导结构有着重要影响。

　　随着新一代领导者接管企业，接班问题会朝着更为复杂的方向发展。21世纪的家族企业将建立在扩展的企业模式上，其权力和所有权将会在更加广泛的成员之间分配。但是，无论如何，年青一代总是要逐渐取代老一代，掌控企业控制权力，成长为家族企业新的领导者。成功的企业家族知道，在下一代加入企业事务之前确立培养项目和事业协议，可以创造更强大的公司，使经营权的交接更为顺利、家族关系更加和睦健康。因此，对所有企业而言，都有一个不可回避的责任，那就是：为下一代企业的领导者做好准备。概括起来，这种“准备”主要包括以下两个方面的内容。

　　首先，是关于接班人教育与培养计划——一个考虑未来管理者能力素质要求和发展的计划。它不仅包括选择一个或一批接班人的问题，还要求企业主首先确定公司究竟需要什么样的领导者;要对选中的接班人进行训练和督导;要在家族当中，以及客户和供应商当中帮助接班人树立威信。这需要家族企业的每一位相关者付出足够的耐心去设计计划，并正确地付诸实施。

　　接班人教育与培养计划要考虑的内容包括：帮助下一代制定自我发展计划(不是简单照搬过去);管理层参与企业事务需要具备的能力;家族成员充实高级管理层的可能性;选择具有互补能力的接班人团队;做出建立在能力基础上的决策来培养接班人，以消除破坏性的竞争。

　　其次，是计划下一代之间的相互关系。在交接班过程中，老一辈家族成员和企业管理层的一项首要职责是，创建一个有助于与下一代建立和在下一代之间维持积极关系的结构。家族必须实事求是地看待下一代人之间的关系，认识到这些关系是基因和环境力量综合作用的结果。它包括出生的先后、性别、家族起源、个性和个人及家族的体验。

　　但是，家族企业同样必须认识到，一种有序竞争性的紧张关系对于企业而言常常是健康的。比如，为争取获得CEO职位的兄弟姐妹会努力试图高人一筹，结果一定是个人业绩非常出色。当然，我们需要避免的是让这种“竞争”的努力变成兄弟姐妹之间的一场勾心斗角的战争。遗憾的是，我们常常看到家族企业子女们的丈夫或妻子往往在有意无意中，为这种不健康的竞争火上浇油。

　　因此，在交接班过程中，考虑并确定未来家族企业的基本结构、形式和制度安排，就显得尤其重要。计划下一代的关系要考虑的内容包括：如果企业接受家族成员参与企业事务，应该采用什么样的结构或制度?就家族企业而言，家族希望达成哪些一致看法?家族怎样确立业务经验、教育的标准和为家族成员提供工作机会的程序?家族怎样发现和吸纳家族内部最出色的领导人才?

    树立革新精神

　　关于“确定公司未来究竟需要什么样的领导者?”的问题，有多种专业的考察维度。其中“经营能力”和“企业家精神”是最为重要的。

　　日本日经商务曾做过一项关于“优良企业资产排名情况”的调查。结果显示，无论哪家优良企业，其繁荣期都很难超过30年。企业碰巧一个产品畅销，经营体制也适应发展需要，发展势头最多持续10年。如果企业领导者肯动脑筋，对畅销产品升级换代，开拓新市场，提高生产率，或可将发展势头再延续10年。随着创业者年纪增大，不再跟得上时代发展要求，过去的经验反而成为发展障碍。就这样很多企业在创业30后，走完了它的生命历程。这就是生命周期对家族企业的影响。

　　因此，开明的企业创始人，在创业或正式接班的同时开始着手接班人计划，在企业还有活力的时候，将经营权成功交给下一代。但对于企业下一代领导者来说，经营才略却成了成功接班的试金石。顺应新形势，开发新产品，转换经营模式等创新管理要求却成了他们的必修课。

　　企业的发展需要创新型人才，而绝非抱残守缺的“奴才”。因此，无论国家、企业和家族，个性化是才智管理的基础。在这个人人都可能成功的商业世界里，用个性意识的发挥来开启企业与员工的创造性，恰恰是百年企业的气质之所在。

　　1990年代初，韩国三星的李健熙会长的那句“除了老婆孩子，一切都要改变”的经典名言，促成了三星从危机中复活，革新的号角至今依然响亮震撼。而要树立革新精神，让企业成为世间的适者，企业主和接班人，以及企业的员工们需要关注两个课题。第一，全新的顾客价值创造;第二，经营战略和技术战略的一致性。

　　中国一代的创业者们仍旧在前仆后继，而日本的富N代们却在默默地创造着他们千年的商业神话。然而，无论是中国还是日本，我们相信，对于那些愿意面对企业传承难题，勇于将自己一手打拼而成的生意发展成为世代追求的事业的企业家来说，他们一定能清醒地认知到家业传承的意义。

　　藤冈酒造的再生

　　第五代社长藤冈正章在藤冈酒造陷入停业之后是如何一步一步坚强地努力，最终实现家业的再生的呢?

　　百年清酒企业的起伏

　　位于京都市伏见区、拥有112年经营历史的藤冈酒造株式会社(下称“藤冈酒造”)创业于日本明治末期的1902年。明治时期的日本的被称为“烟草大王”的大企业家村井吉兵卫(“村井财阀”的创始人)当年在京都的东山区开设了一个日本清酒的作坊，藤冈酒造的创业人藤冈荣太郎最初担任作坊管家。1902年，藤冈荣太郎接手作坊，并将其命名为藤冈酒造。

　　在明治时期之前的江户时代，京都的旧城区内就散布着大量的清酒制造企业。虽然竞争激烈，但由于是在首都，市场需求量始终比较大，各个清酒作坊也都能维持生计。然而进入明治时期后，首都在1869年从京都迁到了东京，京都市场上清酒的消费量有所下降;此外明治维新推动了市场经济的发展，加速了商品在全国范围内的流通，使得外地的清酒也流入京都市场，致使市场份额大幅减少;再加上拥挤的旧城区严重限制了京都清酒产业近代化的进程，于是多数的清酒企业面临关闭或转型，其中也有一部分企业选择搬离房地产成本较高的旧城区。在明治末期诞生的藤冈酒造更是生不逢时。经过了16年的苦苦支撑，1918年，藤冈荣太郎终于决定离开东山区，将藤冈酒造搬到了京都市南部的伏见区。

　　创业以来，藤冈酒造一直以“万长”为主打品牌，以京都为主要市场，生产销售经济型清酒。藤冈酒造曾经创造过的最大的辉煌，就是在以京都为中心的关西地区的繁华闹市，以“万长”冠名、或者直接命名为“万长酒场”的酒场多达30多家。不知道“藤冈酒造”的人有不少，但不知道“万长”清酒的却很少。这充分显示“万长”品牌在京都乃至整个关西地区较高的知名度和强大的影响力。

　　然而，1990年代初泡沫经济的破裂使日本经济陷入长期低迷的深渊，日本的清酒产业也随之陷入举步维艰的境地。企业经营的恶化使得藤冈义文心力憔悴，1994年因脑溢血去世，年仅56岁。社长的离世让员工们措手不及，也让家族陷入了对未来的恐慌。藤冈义文的妻子藤冈满知子虽然在丈夫去世后立即就任了第四代社长，但由于缺乏企业经营经验，再加上1995年发生的阪神?淡路大地震震坏了厂房和大多数的设备，藤冈酒造的经营雪上加霜。1995年，第四代社长藤冈满知子宣布企业停产，藤冈酒造落下了其持续经营了93年的帷幕。

　　直到7年后的2002年，藤冈义文的儿子藤冈正章在母亲满知子的支持下，正式就任藤冈酒造的第五代社长，重振藤冈酒造，实现企业的再生。藤冈正章希望酿造清酒中的极品，所追求的清酒与之前经济型的清酒风格完全不同，因此企业的主打品牌也由原来的“万长”改为现在的“苍空”。2002年，苍空清酒的产量仅为5040升，而到了实现再生的第10个年头的2011年，苍空系列清酒的产量已经达到27000升。这个产量虽比藤冈酒造的鼎盛时期差很远，但已经是实现再生后的藤冈酒造的最大生产能力。随着对产品质量和品位的不断地探索和切实地追求，藤冈酒造的苍空品牌作为一种高端清酒已经在日本的清酒界初露头角。

　　“我也想酿自己的酒”

　　藤冈正章出生于1969年，是藤冈家族的长子。由于家人和藤冈酒造的员工们都将他视为接班人，大家都亲切地称他少主。高中毕业后，藤冈正章接受父亲的建议，考入东京农业大学酿造学科。“父亲是京都名校同志社大学经济学部毕业的，对于企业的经营有自己的心得。但对于酿造酒的技术可以说是个门外汉。小时候起他就总跟我说在跟酿酒技师谈话时非常郁闷，常常不懂技师到底在说什么，使得他在经营企业、尤其是在推销产品时非常不安。所以他建议我即便自己不参与酿酒，但至少要知道酿酒技术的基本知识，否则也会跟他一样，不知道如何去跟技师们交流。我觉得他说得非常对。”到东京农业大学学习酿造学，对藤冈正章之后的影响是巨大的。“这个专业的学生大多都来自造酒企业，多数同学家里都是中小造酒企业。大家从全国各地凑到一起，都会把自己家里产的酒带到学校里，互相交换品尝。通过这样的交流，就能清楚地了解到自家酒哪些地方比别人好，哪些地方比不上别人。由因为学的是技术知识，所以能在一起讨论切磋。”

　　藤冈义文去世后没多久，藤冈正章就从东京农业大学毕业了。当时虽然母亲担任了第四代社长，但却是暂时性的。考虑到将来要接管藤冈酒造，藤冈正章来到广岛县东广岛市的国税厅酿造研究所进行为期一年的研修。而在藤冈酒造因阪神·淡路大地震停业之后，既然藤冈酒造已经成为历史，他也重新调整了自己的人生规划。一年的研修结束之后，他来到东京就职于各种酒水批发为主营业务的株式会社小泉商店，开始了都市一般职业白领的生活。然而，就职于株式会社小泉商店，也恰恰为他实现家业的再生埋下了伏笔。

　　藤冈正章就职的公司是各种酒水批发的小泉商店，与清酒生产厂家打交道就成为他的主要工作。为了能与各地清酒企业保持良好业务关系，藤冈正章积极奔走于日本各个清酒盛产地，结交了很多清酒企业的好友。有一次，小泉商店组织日本全国各地的清酒生产企业的接班人们在东京召开了一个专务会。酒过三巡，宴会现场的气氛达到高潮，借着酒力，藤冈正章在众人面前说起了父亲，说起了曾经的藤冈酒造，心情就一下变得非常沉闷。众人见状纷纷上前安慰和鼓励。“记得有个前辈当时跟我说，‘京都伏见的清酒企业如何酿造清酒我不太清楚，但在地方上，有很多小作坊虽然规模很小，在这样的企业，往往老板就是酿酒师，一共也就是三四个人在做，有的地方甚至只有一两个人，但清酒的味道却非常美，产量不大，但至少在我们当地，他们的品牌很知名，只要能够生产出来的都能卖出去。’听了他的这番话，我能够理解他想要跟我说什么，就是只要有心去做，即便是小小的家庭作坊，也能做出美味的清酒，所以他是在鼓励我，让我也学着试一下。”

　　接班人的三年修行之路

　　之后，藤冈正章走访了地方上的几个规模比较小的清酒制造企业，与那位前辈说的一样，这些小规模的清酒企业，老板大都既是经营者又是酿酒师，而也正是在这样的小企业里，经营者能够按照自己的脑海中出现的清酒的样子，直接通过自己的双手酿造出自己想要的味道。这些清酒企业规模虽小，产量也少，但由于产品味道独特，却也能够在当地竞争激烈的清酒市场上牢固地拥有一席之地。“如果学着这些企业的做法，说不定我也能成功，做出属于我自己的清酒!在我大致了解了这些小企业的做法之后，我突然就兴奋了起来。虽然当时我已经在小泉商店做了三年的销售，但因为自己实在是太喜欢酒，也非常希望自己能酿造出属于自己的酒，而且或许可以重振家业，想到这里，我一激动，就向株式会社小泉商店提交了辞呈。”

　　藤冈正章辞掉了株式会社小泉商店的工作，也就开启了藤冈酒造的再生之路。为了能够酿造属于自己的清酒，实现家业的再生，辞去了稳定工作的藤冈正章开始了历时三年的修行之路。这修行的三年中，为了更多地学习一些清酒作坊经营的做法，藤冈正章总共在三个不同的地方。第一站，藤冈正章在位于富山县富山市的株式会社田酒造店完成了第一次与清酒的酿造车间、以及车间里的各种设备和原料的真正的亲密接触。而且最重要的是，他在这里遇到了在当地酿酒界被誉为“四大天王”之一的酿酒师三幸一。通过跟着三先生学徒，了解到清酒博大精深的制造技术，和深厚的哲学。后来藤冈正章在小松酒造株式会社开始了第二年的学徒修行，系统地学习了清酒酿造的全套的工艺与流程。第三年，藤冈正章来到了位于宫城县石卷市的平孝酒造株式会社学徒。

　　经过这三年三个不同地方的辛辛苦苦的修行生活，藤冈正章真正领悟到了清酒酿造的精髓，那就是“清酒酿造不仅仅需要有技术，而且必须与当地的自然条件完美地结合起来，只有做到了技术与自然的有机结合，才能酿造出美味的清酒来”。2002年，结束了三年的修行生活、回到京都市伏见区老家的藤冈正章宣布重开藤冈酒造，就任公司社长。自此，陷入停业长达近7年之久的藤冈酒造终于枯木逢春，发出了一颗细细的嫩芽。年轻的社长兼酿酒师藤冈正章细细品味着京都伏见的优质地下水，感受着京都伏见特有的气候条件，开始着手酿造自己理想中的清酒。

    从理想中诞生的清酒

　　2002年，虽然藤冈正章宣布重开藤冈酒造并就任公司社长，但实际上当时的藤冈酒造只有他自己一个人。他将家里原来的仓库改建为厂房，将大地震后挑拣出来的还能用的工具设备也都修整好，再新购入必须的设备器材等，开弓没有回头箭，藤冈酒造实现了再一次出发。“我觉得藤冈酒造的这次再出发，是从理想起步的。如果是那些没有遭遇停业的公司，接班人要接班，就也必须接受既存公司的一切，比如说既有员工、既存产品、以及客户等，他们要做自己理想中的产品，那就比较难，会受到现实的束缚;而我当时是既没有员工，也没有产品，更没有客户，可以说是什么都没有，所以我能够自由地从我的理想出发，做我自己理想中的产品。”

　　为了追求理想中的清酒，藤冈正章毅然放弃了创业以来坚持了近100年的品牌“万长”，而确立了新品牌名字为“苍空”。“我的理想中的美酒，就是在吃饭的同时，尤其是吃京都料理的时候，能够与饭菜的味道相匹配的酒。所以我酿造的就应该是有个性的。可能不是每个人都喜欢，但只要有客人能够认同，我就心满意足了。”

　　经过藤冈正章的多般努力，“苍空”系列清酒已经在日本高端清酒市场上获得了较高的知名度，藤冈酒造的清酒年产量也达到现存设备的设计最大产能的27000升。正是由于第五代社长藤冈正章的积极努力，藤冈酒造在没有厂房、没有设备、没有产品、没有客户等的情况下经历了7年之久的停业之后实现了家业的再生。

　　而对于这次实现了“从理想出发”的家业再生，藤冈正章认为藤冈酒造的确是做到了从理想出发，但实际上却并不是从零出发。“很多人经常会说藤冈酒造的再生是从零出发，而我不认为这是正确的。实际上在我复兴家业的时候，我受到了来自周围的很多人的帮助和支持。这些人当中有我们家的邻居、朋友，还有以前的藤冈酒造的原材料供应商、老主顾，以及老员工们。这些人来帮助我或支持我的时候，大都会提起我的父亲或者我的爷爷，都会说以前受到我父亲或者我爷爷的照顾。也正是因为有了这些人的支持和帮助，藤冈酒造才实现了再生。我只是带着大家对我的期望，将来自大家的支援和帮助转化为成了动力而已。而且我现在用的一些工具，也还是以前父亲留下来的。……最重要的，就是父亲从小就经常跟我讲我们家祖祖辈辈传下来的教诲，就是‘好酒，既可通天又可通人’，意思是只要是好酒，必定会得到世人的认可。我现在所做的就是在实践这句话，仅此而已。可以说这句教诲，对我的清酒制造、对藤冈酒造的再生都有着重大的决定性的意义。”

　　做到了从“理想出发”的藤冈酒造之所以能够取得成功、实现家业的再生，这当然主要在于第五代社长藤冈正章对清酒事业的热爱，对复兴家业的执着，以及藤冈正章个人的努力。但这次家业的再生并不是真正的从零出发：藤冈家族百年流传的教诲为藤冈正章指明了前进的方向;邻居朋友、以前的供应商、客户、以及老员工们的支持为藤冈正章提供了心理上的莫大(博客,微博)的动力;在小泉商店任职的三年、以及之后在各地修行的三年中所接受到的热心人们的帮助，更为藤冈正章实现家业的再生提供了直接的条件。这种内外因素的有机结合，实实在在地促成了藤冈酒造的凤凰涅。

　　ISHIDA的一根筋

　　121年的持续经营，先后经历过4次接班传承。ISHIDA经历过了诸多危机和磨难，如今发展壮大成为一个全球化的龙头企业。这是怎样做到的呢?

　　总部位于京都市东山区、拥有121年经营历史的株式会社株式会社ISHIDA，创业于明治时期的1893年，是在日本乃至全球计量仪器制造产业中的龙头企业。

　　明治维新之前，日本国内各地度量衡的标准没有统一的规定。明治维新之后，为了发展国民经济，促进各种商品在全国范围内的流通，加强并扩大与海外各国之间的贸易往来，日本政府在1875年8月制定并公布了《度量衡取缔条例》，将计量称重仪器的制造、销售、检查维修，以及新产品的产业标准等都做了详细的规定，并设定“度量衡计量机械政府许可制”，规定每一个省级行政单位里面，对于某一类计量仪器的制造权，只交付给政府认定的某一单位或个人。直到1891年3月，为彻底解决度量衡制度的混乱所带来的各种社会问题，日本政府再一次对全国的度量衡制度进行了改革，颁布了《度量衡法》，统一了日本各地对度量衡的标准，也将日本的度量衡制度与国际标准进行了对接。除此之外，《度量衡法》废除了之前的“度量衡计量机械生产制造政府许可制”，并开始采用“度量衡计量机械生产制造资格制”，也就是说只要能够取得度量衡计量机械生产制造的资格，无论是谁都可以从事计量机械的生产和制造，而且以此为契机，之前各省级行政单位只允许一个人生产制造的制度也被取消。由此，日本国内市场上的商品得到了自由的流通，国民经济也就相应地迅速发展起来，这也同时推动了度量衡计量机械制造业的发展。

　　1893年5月23日，ISHIDA的创始人石田音吉取得了所有衡器(天平秤、台秤、木质杆秤、金属杆秤等)生产制造资格。于是就在同一天，他创立了一个作坊式的工场，即“衡器制作修复贩卖所石田音吉”，将自己家族居住的房子改造成为工场，正式开始了衡器的制造。之后，“衡器制作修复贩卖所石田音吉”改名为“石田衡器制作所”。这个作坊式的工场，也就是如今ISHIDA的前身。

　　1948年10月26日，石田衡器制作所由现任公司会长石田隆一的父亲、第三代社长石田重成改组为株式会社石田衡器制作所，1993年又由现任会长石田隆一改名为株式会社ISHIDA。目前，ISHIDA注册资本金9963万日元，全球员工人数约3000人，2013年3月结算的年度销售额为822.3亿日元，营业网点遍布整个日本，而且在全球也拥有近20个海外子公司和生产据点，已经发展成为一个全球化的知名企业。公司现任社长是第五代社长石田隆英。

　　一代创业：弃政从商

　　ISHIDA的创业者石田音吉于1861年12月在京都出生。父辈经商，家境较为富裕。石田音吉本人好学上进，能力突出。1890年，年仅29岁的他当选为京都府地方府会议员，从此开始从事京都府地方政务，先后参与了琵琶湖疏水工程的策划和建设、京都地下水工程的策划、京都市内道路规划等，位居要职。

　　1891年3月，日本政府颁布了新的《度量衡法》，这大大提高了日本国内的经济活力，而“度量衡计量机械生产制造资格制”的实行，也加快了度量衡计量机械产业的发展。然而，由于政府需要对每一种度量衡计量机械产品进行精确度的检查，随着从事度量衡计量机械制造业的业者的增多，政府对各个业者的管理也变得越来越复杂。而当时的度量衡计量机械制造业者也多以个人工匠的家庭作坊式为主，生产出来的每一件产品都需要拿到地方政府那里去检查审批，盖上政府销售许可的印章方可上市销售，可以说他们都是从政府那里承包度量衡计量机械的制造，最终需要通过政府部门的验收，因此对此也倍感繁琐。1893年5月，11个度量衡工匠一起来到京都市政府，找到担任议员的石田音吉，商讨怎样做才会减少繁琐的业务程序。最终，大家通过讨论得出的结论是，如果将各个工匠都聚集到一起，共同生产各种度量衡机械，产品统一拿到政府去验收的话，效率会更高，手续上也会更加方便。可是，由谁来负责将大家聚集起来呢?众望所归，大家一致推举由石田音吉出面来统领大家。

　　弃政从商，从原本尊贵的政府议员的职位退下来，“下海”来统领工匠们一起来做度量衡的事业，这是一个艰难的选择。石田音吉没有拒绝，也没有退缩。他立即向政府提交了度量衡计量机械生产制造资格申请书，并开始着手改造自家宅院为工场，积极进行着准备工作。5月23日，在拿到了政府发来的资格许可书的同时，石田音吉对宅院的改造也已完成。于是就在那一天，11名工匠来到石田音吉为大家准备好的工场共同开工，“衡器制作修复贩卖所石田音吉”(之后改名为“石田衡器制作所”)正式挂牌成立。工匠们聚集到一起，发挥集体的力量，不断地开发出新产品并在日本国内博览会上获奖，这让石田音吉的名声大震，市场对石田音吉产品的认知度也不断攀升。

　　二代接班：九死一生

　　正当“石田衡器制作所”顺利发展、逐步扩大事业的时候，1920年10月8日，创业者石田音吉突然离世，享年59岁。为了家业的延续，1920年12月4日，石田音吉的长子石田梅吉向日本政府农商务大臣提交了接管“石田衡器制作所”的手续，成为“石田衡器制作所”的第二代经营者。石田梅吉出生于1883年9月，时年37岁。他接班之后，“石田衡器制作所”的经营并没有发生很大的变化，一切都在按部就班地进行。而也正是这种“寂静”，似乎正预示着暴风雨的到来。

　　日本政府规定的衡器生产制造资格的期限是15年有效，即每一个15年都会有从业资格的更新认证。创业者石田音吉是在1893年5月23日第一次获得了资格认证，所以在1908年5月23日需要获得第二次资格认证，在1923年5月23日需要获得第三次资格认证。5月16日，石田梅吉就已经向政府提交了资格认证期间更新的申请材料，然而到了5月23日这一天，“石田衡器制作所”的资格认证却迟迟没有送到。几天之后，一封公函被送到了石田梅吉的手中。这是一道整顿改造命令。原来，政府认为“石田衡器制作所”要想继续获得资格认证，必须进行下面两项整顿改造。第一项是关于生产设备。政府认为“石田衡器制作所”的设备都是开业之初一直沿用到现在的老设备，虽然中途也有购入新设备，但按照“石田衡器制作所”当时的生产能力，政府认为需要添加更多的新设备。对于这一项整改，处理起来不难，只需要增大一些设备投入，但第二项却是比较令人头疼。第二项的内容是政府认为石田梅吉没有关于衡器制造的相关技术知识，不能胜任对衡器制造的监管。

　　没有得到资格认证，“石田衡器制作所”就不能进行生产;而即便是继续进行生产了，产品也因为没有资格认证而无法得到政府的验收，也就无法上市销售。时间一天一天地过去，石田梅吉心急如焚。如何才能让政府认同石田梅吉的监管能力?从头开始去补习衡器制造的相关知识显然来不及。经过多次与政府的交涉，最终政府同意只要“石田衡器制作所”的经营阵容之中有一个对衡器制造技术和标准非常熟悉的人，就可以发给石田梅吉继续经营“石田衡器制作所”的资格认证。为了迅速恢复生产，石田梅吉经过多方斡旋，最终将当时的京都大学工学部助手今纳荣太郎聘用为“石田衡器制作所”的技术总监，列为经营阵容中的一员。两项整改全都结束，就在“石田衡器制作所”陷入被迫停业的第142天，石田梅吉终于拿到了来自政府的第三次资格认证。

　　经历了142天的临时停业，石田梅吉也饱受了煎熬，但新设备的投入和技术总监的加盟，使得“石田衡器制作所”的实力大增，为之后的发展奠定了基础。重新开始营业的“石田衡器制作所”多方面出击，加大了在新品开发和新市场开拓方面的力度，不但迅速挽回了停业142天所造成的损失，并获得了比之前更大的市场份额。

　　然而美好的时光总是短暂。从1929年到1933年，席卷世界的经济危机也对日本经济造成了巨大的破坏，而从那之后一直到1940年代中期，第二次世界大战使整个世界陷入了混乱的局面。由于日本政府实行了战时统制政策，日本国内制造业一律以军工产业优先，这使得其他制造业企业在原材料和能源上受到了很大的限制。石田梅吉所经营的“石田衡器制作所”虽然苦苦支撑，却也最终没能摆脱被政府整合的命运。按照当时日本政府的指令，大阪、奈良和和歌山地区的衡器制作所统一并入久保田铁工所，而兵库、京都和滋贺的衡器制作所统一并入川西机械制作所。最初，为了保卫家业，石田梅吉对于政府的兼并命令采取了不接受、不配合、彻底对抗的姿态。但随之而来的是来自政府的处罚：得不到原材料购买许可，得不到销售产品的许可……最终，为了保证员工们的生活，石田梅吉妥协了，他在兼并协议书上签了字，“石田衡器制作所”的名称也被改为“川西机械制作所协作工厂石田制作所”。

　　然而这并不是苦难的尽头。满目疮痍的战败国日本被联合国军占领，国内物价飞涨，黑市物资横流，国民人心惶惶，各种不安充斥着国民的生活日常。

　　战争虽然已经结束，石田梅吉的心结却始终没能解开。他一直因家业被政府强制并入川西机械制作所而耿耿于怀。而二战刚刚结束，日本国内政局更是非常不稳，石田梅吉想到政府申诉要回家业的经营权，却也不知道该如何去跟谁申诉。而就在石田梅吉苦闷无助的时候，一条消息传入他的耳朵：日本政府宣布，战时日本政府进行的企业兼并一律取消，被整合的企业可以重新获得营业权。时年已62岁的石田梅吉突然兴奋了起来。他不顾高龄，拖着虚弱的身体，来来回回地奔走于京都和东京之间，为的就是重振家业，从川西机械制作所那里拿回本属于自己的“石田衡器制作所”。

　　在不懈努力之下，1946年7月16日，石田梅吉终于从日本政府商工部那里拿到了本应属于自己的“石田衡器制作所”的经营许可证。8月9日，石田梅吉又重新获得了衡器生产制造资格，在长子石田重成的积极参与下，“石田衡器制作所”终于得到了重生。

    三代变革：株式会社改组

　　“石田衡器制作所”得以重建之后，石田梅吉的长子石田重成也顺理成章地替代年老体弱的父亲，成为“石田衡器制作所”第三代掌门人。二战期间经历的磨难，使他开始未雨绸缪，思考“石田衡器制作所”的未来。他四处学习，向有识者请教，最终认识到“石田衡器制作所”不能再像以前那样仅仅作为一个政府衡器制造的承包商，而是要走近代化路线。于是在1948年10月26日，他将“石田衡器制作所”改组为“株式会社石田衡器制作所”。

　　家庭作坊改组成株式会社之后，石田重成担任社长，并对公司的各种管理制度进行了调整，其中影响最大的就是对员工工资制度的改革。在当时的日本，企业主流的工资制度是计件工资制，做多少工作获得多少工资，这被认为是最合理的，而且企业主与员工之间也不存在终身雇佣关系，劳动力市场的流动性也很大。在这种大环境下，石田重成逆势改革，将员工的工资制度改为月额工资制。这在当地引起了巨大的轰动。石田重成之所以进行这样的改革，主要出于两个思考。其一就是为了员工们生活的安定。其二则是他认为人不单纯因追求物质而活动，希望公司的全体人员能够成为一个命运共同体：“大家都是在惊涛骇浪中颠簸前进的同一艘船上的水手”。

　　改组之后，ISHIDA获得了新生的力量，公司的业务也有了飞跃式的发展。在第三代经营者石田重成的领导下，ISHIDA虽然也经历过了许许多多挫折和坎坷，甚至是关系到生死存亡的危机，但在“水手”们齐心合力的努力下，“株式会社ISHIDA”这艘船最终还是突破了各种巨浪的冲击。当然，这里面更有着公司研发人员的不懈努力。

　　进入1950年代之后，石田重成就指示公司技术人员开始进行“自动称重仪器”的研发。“自动称重仪器”正如字面意思，是自动测量物品重量的仪器，一般多用于制造业生产线包装工序之前，保证每一份产品的重量相等。在当时日本的衡器生产制造业界，衡器产品的目标市场一般是从事批发和零售业务的企业或商店，而石田重成所策划的“自动称重仪器”，目标客户将是药品、食品等的制造业企业。这个新产品的问世无疑将推动整个日本制造业和流通业的自动化进程。

　　1958年8月，带着初步研制成功的“自动称重仪器”，石田重成向日本政府提交了《自动称重仪器生产制造许可申请书》。在1959年4月召开的大阪国际工业博览会上，石田重成亲自带了几台“自动称重仪器”参展，这让“株式会社ISHIDA”一炮打响，引来了日本国内、甚至海外各国的制造业厂家的围观。在1961年4月召开的名古屋全国点心大型博览会上，“自动称重仪器”的参展又让ISHIDA出尽了风头。紧接着，“自动称重仪器”的订单大量涌来，ISHIDA的生产线上甚至出现了即便是动员所有员工加班加点昼夜不停地奋战却也仍然是应接不暇、供不应求的局面。

　　正当公司的事业蒸蒸日上的时候，乌云开始在天边的角落里弥漫开来。1965年7月31日，第二代经营者石田梅吉因病去世。然而更大的不幸却是还在后面。1967年12月8日，第三代经营者、公司社长石田重成因患癌症离世。这对当时年仅30岁、在公司里担任销售部部长的第四代经营者石田隆一来说，两位长辈的先后离世无疑是晴天霹雳：“在得知父亲患癌症的时候，我真的完全不知道该怎么办才好。公司有250名员工，他们的生活需要保障，然而对于公司整体的经营管理，我基本上完全不懂。爷爷刚去世，父亲却又患了癌症。当时我就在想：每年都虔诚地去拜佛拜神，却出现这种状况，这世间到底是否真的有佛和神呢?”

　　四代奋斗：向电子时代转变

　　1968年5月，在ISHIDA创立75周年之际，31岁的石田隆一继承了家业，就任公司社长一职，成为第四代经营者。待人诚恳、工作努力的石田隆一获得了大家的一致认可。而且石田隆一拥有强烈的全球意识，在担任销售部部长期间亲自视察了中国台湾、香港和美国等海外市场。尤其是在他考察了美国市场后加强了对电子秤的研发，让ISHIDA在之后的竞争中处于优势地位、并最终发展成为世界龙头企业奠定了基础。

　　1966年，担任销售部部长的石田隆一在探访美国市场时，发现很多零售商都已开始使用电子秤，当时美国的电子秤刚刚兴起，但其普及速度却快得惊人。石田隆一深切地体会到了研发电子秤的重要性，回到日本就正式启动了研发电子秤的项目。在他的推动下，ISHIDA的电子秤研发项目进展很快。

　　不过，对电子秤进行着积极的研发的企业并不只是ISHIDA一家。位于大阪的一家衡器制造企业在1968年秋天率先推出了日本首台电子秤产品，这对ISHIDA无疑是当头一棒。公司内部有人主张仿效大阪企业，迅速将现有样机推向市场以挽回损失。石田隆一对此提出了反对意见，他积极地为大家鼓劲儿。“我们把自己都不满意的产品推向市场，最多也只能抢回一部分市场。如果我们进一步加强技术研发，将我们的产品做得更好，消费者就能用到更好的产品，那肯定能夺回更大的市场”。

　　终于，1969年春天，ISHIDA成功推出了数码75系列电子秤，这在日本衡器制造业内引起了巨大反响。之后乘胜追击，又迅速推出了数码78、数码80和数码81系列产品。ISHIDA也借助这些电子称的上市实现了公司从机械化时代向电子化、数码化时代的转变。由于ISHIDA电子称的精准度更高，在同类产品中的竞争优势非常明显，因此在市场上表现非常抢眼，所到之处攻城略地，所向披靡。

　　然而，ISHIDA并没有满足。进入到1970年代之后，随着日本经济的迅速腾飞，日本各地兴起了“超市热”，一时间大量的超市店铺、连锁超市，以及小型超市开遍了日本大中型城市的大街小巷。ISHIDA准确地抓住商机，及时推出了在称重的同时就能够打印出商品的重量、价格等标签的数码称重仪器“全自动计量值付机”，于1974年又推出了称重与价格标签打印机合为一体的数码称重机。一时间，ISHIDA的产品几乎独占了整个日本的超市市场，在衡器制造业界造成了巨大的轰动。

　　此外，在石田隆一的带领下，ISHIDA发明了“自动分拣包装电脑秤”，划时代的新产品在世界上引起了巨大的轰动。“自动分拣包装电脑秤”目前依然是ISHIDA的主打产品，而石田隆一也借助“自动分拣包装电脑秤”的成功问世积极开拓海外市场，一举将ISHIDA推向了世界。

　　福寿园 所谓传统就是革新的连续

　　株式会社福寿园(下文中简称为“福寿园”)创业于日本江户时代中期的1790年。18世纪中期，创业者福井伊右卫门出生于山城国上(现在的京都府木津川市山城町)。由于这里是京都、大阪和奈良三个城市的交界地带，并有木津川这条大河流经此地，而且大和街道和伊贺街道也在这里交叉因此当时这里是京都南部非常重要的交通枢纽，也是来往于周边各大城市的物资的集散地和贸易市场。福井伊右卫门也是看到了茶叶生产流程里面的利润，借“地利”之便，1790年创立了福寿园，从事宇治茶的加工和销售。福井伊右卫门也成为一名茶商，正式涉足日本茶叶的生产和销售。

　　福寿园创立之后，发展非常迅速，整合了周边的一些大大小小的茶叶加工工厂，成为远近知名的山城宇治茶茶商。然而推动福寿园有了更大的发展的“天时”却是在福寿园创业近80年之后出现了。1868年1月1日，根据当时的日本政府与美国在1858年签订的《日美修好通商条约》，神户港正式开放，成为当时日本最大的对外贸易港口。神户港的开放为福寿园的进一步发展提供了空前的时机。《日美修好通商条约》的签订，使日本的产品获得了大量出口美国的机会，这些产品里面当然也包括属于高级消费品的日本茶。流经福寿园的所在地的木津川由经大阪湾可以直接到达神户港，因此福寿园的茶叶也就源源不断地经过神户港出口海外，这为福寿园的进一步发展提供了巨大的动力。

　　福寿园从创立以来已经走过了224个春秋，现任会长是第八代经营者福井正宪。1949年，福寿园注册成为株式会社。目前，公司注册资本8600万日元，共有员工750名，年平均销售额约为127亿日元，是日本最大的宇治茶生产企业。

　　福井两兄弟的奋斗

　　第二次世界大战也给日本带来了毁灭性的灾难。二战结束之后，福寿园第六代经营者福井正已终于获得了大显身手的时机，他充分发挥自己在企业经营方面的能力和智慧，福寿园公司在他的领导下获得了迅速的发展。1949年，福井正已将福寿园改制，注册为株式会社，福寿园也就从一个个体经营作坊正式成为一个公司法人。福寿园本来是一个进行日本茶生产和批发的企业，而随着其在1952年于京都车站内开设了第一家零售专门店，福寿园首创了日本茶的“厂家直销”模式。进入1960年代之后，日本经济开始出现高速增长的势头，福寿园公司的全体上下也在福井正已的领导下做好了借日本经济腾飞的东风实现企业更大发展、在日本全国开设专卖店、扩大企业规模的准备。