今年10月1日，法国体育用品零售商迪卡侬创下了它在中国市场的一项新纪录：同一天在全国多个城市一口气开业了6家门店。
这个信号已经再明确不过：迪卡侬在开店环节正在全面提速。
截至11月中旬，根据官方提供的最新数据，今年以来迪卡侬共开出了32家新店。与之形成鲜明对比的是，这家跨国零售巨头在进入中国的头10年总体开店数量只有83家。目前迪卡侬已进入中国的90多个城市，拥有246家实体店，未来的四五个星期，如果一切顺利，这个数字还会继续增加至260家。
过去几年，迪卡侬一直在寻找最有效的方法在全国范围内实现大规模的快速扩张。它尝试摆脱传统大公司在每进入一个新城市开店时采取的那种由一线向二三四线城市依次递进的策略，转而采取像“星探”一样分派多个门店拓展团队在全国各地四处游走，寻找一些尚未发掘的机会城市。
“我们曾经在中国经历了很长一段时间的‘磨合期，但现在进入了高速发展期。”迪卡侬集团大中华区总裁张玥告诉《第一财经周刊》，迪卡侬2017年的销售额破100亿元已经是板上钉钉的事情。
针对丰富的运动场景设立体验区，让顾客可以获得沉浸式的消费体验，这一直是迪卡侬对外强调的零售特色。“它既不是快消，也不是快时尚。”张玥认为迪卡侬很清楚自己在零售市场和商业地产中的价值及独特优势在什么地方—买一件衣服可以去优衣库或者逛ZARA，但买自行车、游泳眼镜、滑板、马具不行。主营品类本身已足够拉动消费者的到店意愿，从这一点看，迪卡侬和宜家很像，而大型地产开发商和购物中心业主会看重的也正是迪卡侬的聚客能力。
坚持自身销售特色的迪卡侬在经营空间的选择上一向苛刻，标准概念店的营业面积通常要达到5000平方米。2003年进入中国内地市场以来，迪卡侬专注于“郊区大店模式”，却似乎始终不对中国消费者的胃口。而中国一线城市的商业地产行情在十多年间一路看涨，物业成本的现实压力也在倒逼迪卡侬必须要以更灵活务实的姿态在中国开展业务，特别是针对开店这件事。
2012年4月，负责迪卡侬在江苏拓展门店的刘剑飞第一次把注意力从省会南京和一些苏南富庶城市移开，在苏北最大的地级市徐州住了一个多月。
他的住处位于徐州东部，靠近金龙湖景区，政府的利好政策已经吸引一些外企在此建厂，但因为远离市中心、缺乏成规模的居民区和商业配套，这一带仍显得十分荒凉。
这种情形倒是在刘剑飞的预料之中。他思忖着迪卡侬的新店选址标准—开车10分钟的距离内，要覆盖50万人口—眼前这个标的显然不符合要求。
大公司在考虑是否要对一个城市做实体投资前，该城市的GDP、人均收入水平、人均消费能力等经济指标是决策链前端逃不掉的几项判断因素。2012年前后，苏南各个城市的升 级布局都已在进程之中，而徐州在零售大公司眼中却不算是先天拥有布点优先级的城市。
然而，两个多月的反复考察最终改变了刘剑飞的想法，他发现徐州跟他传统认知中的苏北城市不太一样，所以在迪卡侬在新店拓展规划中，徐州变成了“一定要进”的城市。刘剑飞为徐州制定的扩张计划是“未来30年开4家迪卡侬门店”。
这座城市历史上走出过27位奥运冠军，拥有天然的体育氛围。在市中心的云龙湖周围，每天不同时段都会聚集着数量可观的热衷锻炼的市民，慢跑、快走、打羽毛球或者是参与其他运动。这对销售产品种类涵盖80多种不同运动的迪卡侬来说具有强大的吸引力。
此外，2011年6月剛刚开通的京沪高铁沿途，徐州刚好处在一个“中间点”—乘坐高铁抵达北京和上海的时间均只要两个半小时，而环看它周围200公里的范围，只有徐州这一个大城市。刘剑飞当年的一些观察判断，在4年后的确得到了验证—国务院在2016年认可了徐州作为“淮海经济区中心城市”的提法。
设定10年和30年的“开店愿景”，是迪卡侬在全国进入一个新城市时采用的一种模板和工具：在确定进入的必要性后，会先根据该城市的总人口估算出一个门店容纳量的数字。徐州2010年人口普查数据是220万常住人口，所以粗略估计只允许开出4家店。明确门了店数量，下一步就是选址。随后每2至3年迪卡侬会再根据城市实际发展情况和店铺业绩表现，更新一轮开店“愿景”，包括开店数量和店铺位置。
徐州的首个项目迪卡侬金龙湖店大概花了半年时间先完成内部确定，随后面对徐州市政府提出希望迪卡侬尽快拿地的要求，又在半年内完成了拿地，作为自建物业项目经过两年半的投建期，最终在2015年6月试营业。相比迪卡侬其他自建物业项目通常需要3至4年的筹备期，金龙湖店的开业已经算得上非常快速了。
“徐州的地价相比南京和苏南城市来说是可接受的，但你也知道中国的土地市场飞速发展。”刘剑飞对《第一财经周刊》说。
回顾迪卡侬进入中国前10年的扩张历程，它的确在开店节奏上吃了些亏。当然，这也是几乎所有跨国公司初入中国市场时都要交的一笔学费。经过旧有的成功经验与本地市场环境之间的冲撞磨合，最终能活下来、真正能享受到中国人口红利的外资企业，总结出的成功经验里好像都提到了“机动灵活”这四个字。
进入中国之初，迪卡侬直接照搬了它在法国本土为迎合“以家庭为单位在周末采购”而坚持了几十年的郊区大店模式，它用10年时间开出了83家门店，发展到2013年时，全年的的营业额不到40亿元。
这个业绩并不理想。迪卡侬集团大中华区总裁张玥也承认，公司在一开始的扩张速度确实太慢了，以致不可挽回地错失了一些发展机会。
究其原因，很显然是开店策略上出了问题。至少在2013年以前，中国消费者仍然习惯于围绕城市中心生活购物，无论是拥有轿车的家庭数量还是城市公共交通的便捷性都不利于“郊区店”聚集客流。
如果用迪卡侬的开店公式来推算，上海目前接近2500万的常住人口可容纳的门店数量大致是60家，但它在上海经营了15年至今只开出了21家店，理论上还存在近40家店的市场容量。
一向嚴守标准化开店思路的迪卡侬并非完全没有照顾中国市场的特殊性。它的法国门店普遍营业面积都在5000平方米以上，但作为进入中国的第一家门店的上海花木店，经营面积最初定在2000平方米。直到2014年花木店才被重新翻修加盖了第二层，最终达到一家法国标准店的面积。
但总体来看，因为业绩发展较慢，导致在随后每一轮开店策略复核中进一步拖长了公司对市场的考察期，最终令迪卡侬错失在上海快速布局门店网络的最佳窗口期。
“2003年在上海买一块地，你有机会，但今天北上广深的地价高居不下，对绝大多数零售商来说，很难有合理的商业模式来支撑成本。”张玥对《第一财经周刊》说得很直接，不断上涨的地价让首选开大店的迪卡侬在上海遇到了发展瓶颈。
所以现阶段迪卡侬已经充分意识到，应该把目光投向北上广深以外的新一线城市、二线省会城市，乃至三线、四线城市，尽快在那里寻找新机会。2017年新开的32家门店中仅有4个家位于一线城市。
明确了扩张方向，下面要解决的问题就是开店速度和模式创新。
从3年前开始，迪卡侬保持每年至少开50家店的速度，且不设上限。
针对中国市场的特殊性，迪卡侬2014年首创了sMall概念店的模式—它的选址更倾向于市中心人流和商业都比较密集的地区，在大型购物中心以租赁物业为主，店铺面积缩小至1500平方米左右。张玥指出，迪卡侬需要为十几年来始终更喜欢往市中心城市聚集的中国消费者做出一些改变。
在土地资源稀缺的一线城市，sMall的出现对于郊区店可以形成一种有机补充。同理，要知道三四线城市的市中心地段也已经寸土寸金，sMall店相对更灵活的特性将帮助迪卡侬更高频地出现在消费者眼前。
不过，迪卡侬官方也提到，在现有的开店策略中，sMall店在全部门店中的占比将不会超过20%。张玥对《第一财经周刊》提及，与购物中心合作开设新型门店的过程中，双方都不得不做出大量的牺牲和让步。
一家面积超过5000平方米的迪卡侬标准门店，可以配备丰富的运动项目体验空间，例如篮球场、乒乓球区、轮滑区……甚至包括大型室外场地，总之要尽可能完整呈现80多种不同种类的运动产品，并且可以提供1：20这样充足的停车场容量。
为实现这些目标，迪卡侬在欧洲市场的自建物业在所有门店中的占比达到50%左右，法国本土更是超过80%，但中国因为历史原因，这个数字目前只有 15%。
换至一家1500平方米左右的sMall店，一切功能理念并非只是按比例呈现一个“微缩版”这么简单，当体验空间有可能缩至不到200平方米，意味着它将无法提供所有的运动项目体验，为此迪卡侬为sMall店铺的体验区从原先的80多个项目中筛选出了大众市场里最受欢迎的24种运动项目。
因为陈列空间有限，放不下那么多品类，所以店内一些优质广告位置资源也会被有意留给那些在店里买不到但却可以在电商平台下单购买的品类，作为品类互补。
对于喜欢光顾迪卡侬标准大店的消费者来说，登山和自行车总是最受欢迎的两类运动项目，因此无论是产品摆放还是该品类在天猫平台的商品海报都会出现在商场入口处最显眼位置。对于市中心的顾客来说，跑步这类城市运动是他们更感兴趣的，但其他因为空间受限不能充分展示的品类，会通过电商资源倾斜来营销。
“我们只能尽量不牺牲顾客的购物体验，产品线也必须重新花时间和精力做精选，整体上还是要遵循迪卡侬本身的商业模式。”按张玥的说法，迪卡侬开店的创新选择其实可以有很多，比如可以跟体育中心合作或者是大商超合作，“但无论如何我都要保证80%以上的店都要满足我的概念—运动场、停车位比率、体验区这些概念。”
所以从这个角度来看，迪卡侬也绝不可能放弃在中国市场提升自建物业占比这个目标。而且迪卡侬发现，与万科、绿地等开发商合作“定制物业”目前看仍是一个不错的办法。
迪卡侬中国的每一个项目提案，最终都会由一个叫作“中国投资委员会”(Investment Committe)的团队负责审核，这个团队由张玥、首席财务官和发展总监3个人领导。
每年和刘剑飞一样、分布在全国各地的拓展团队会向总部提交大约100个项目，但其中许多项目会因为面积太小、店面奇形怪状等原因被“毙”掉。如果说满分是100分，这个投资委员会对于购物中心类的项目能够忍受它只能打到80分，而每次要新进入一个城市所开出的第一家门店则必须是要达到满分的标准概念店，“让当地消费者从一开始接触迪卡侬时就了解‘迪卡侬的概念是什么非常重要。”
由刘剑飞推动的徐州首个门店—占地1.2万平方米的金龙湖店，一期营业面积为2600平方米，配备了充足停车位以及免费开放的室外篮球场和足球场，开业当天的销售额超出了刘剑飞原本预估数字的50%。
“这个时候我们意识到徐州被低估了，后来内部也开始反思为什么这个城市过去一直被忽略。”刘剑飞对《第一财经周刊》说。迪卡侬因此很快决定再争取拿下两家3000平方米的小店和一家5000平方米的标准店，分别覆盖这个城市北、西、南3块区域。
像徐州一样被迪卡侬忽略和低估的“金礦”城市肯定不只一个。怎样能尽早发掘它们，迪卡侬想到可以跟自己的电商渠道要答案。
迪卡侬是极早布局电商业务的零售品牌之一，它在2010年成为天猫最早一批官方旗舰店之一。过去3至5年，迪卡侬电商渠道的年平均增长率超过35%。在电商渠道已经触达的370多个城市里，一些城市的销售情况之好出乎迪卡侬的预期，比如乌鲁木齐。
“如果明天乌鲁木齐能有三个业主来找我合作，我会毫不犹豫就去乌鲁木齐开三家店。”张玥对《第一财经周刊》说，目前迪卡侬尚未在乌鲁木齐开店，但想要尽快在这里布局线下店的意愿是很明确的。
作为长沙区域拓展经理的伏添2011年第一次来到这个城市，不久他就兴奋地制定了“10年开出6家店”的愿景。他认为那时候的长沙与2003年的上海十分相似：同样是一江之隔，湘江北面的发展态势颇有些当年浦东的意思。到今年，迪卡侬在长沙已开出4家标准概念店，而第5家旗舰店预计明年上半年将在湘江北面的开福区芙蓉北路开业。
通常迪卡侬的门店拓展团队在选址问题上会着重考察运动氛围、交通环境和商业环境这三大因素，只要能满足其中两个条件，就可以尝试开店。如果能确保门店选址与当地政府未来几年的城市建设和发展规划吻合，对当下商业环境的要求也可以适当降低，长沙的芙蓉北路项目和徐州的金龙湖项目均属于这种情况。
伏添在2012年7月开始考察芙蓉北路项目时，周围的居住人口有限，商业氛围还十分淡薄。但现在，这家店紧邻一片绵延4公里、规模在全国都不多见的大型住宅小区，聚集了10万人口。“在法国，10万人口意味着一个城市。”伏添对《第一财经周刊》说。
从接洽、选定、签约、装修到开业，长沙最快的一家店只用了半年时间。迪卡侬内部的流程也走得越来越快。眼看10年6家店的愿景即将提前完成，伏添很快又制定了要在湖南全省7个城市开16家店的长期规划。
目前长沙周边的株洲、湘潭、衡阳和常德4个城市已经各有1家迪卡侬门店开业。
“你要知道这些城市距离长沙其实非常近，连上海市中心到浦东机场的距离都不到，而上海迪士尼在的地方就差不多快到湘潭了。”谈到依据交通半径所设立的这个“包围圈”，伏添认为像岳阳、充州、怀化这些城市也有各自的开发潜力。
在全国范围内寻找合适门店标的的过程中，一家店最终能不能顺利开出来、是不是能将一个完整概念店的样貌呈现在消费者面前，很多时候取决于当地政府部门对商业体的理解和配合。
在徐州，为了吸引外资，市政府有意对金龙湖荒凉的高铁站周边做了一定程度的精心修建，来作为一种长期发展规划的佐证。当2013年长沙芙蓉北路项目落地时，具体规划调整也由当地政府给予指导，让迪卡侬得以完整地实现建造一座3层建筑结构的概念店的计划，在有限的占地面积下有机会呈现符合迪卡侬标准的停车比率、体验空间等概念。
过去，在跟合作伙伴签署投资合作协议之前，迪卡侬通常会邀请对方前往法国总部参观一次“一家完整的迪卡侬门店应该有的样子”。今年9月初迪卡侬在上海外高桥建设了4年的中国区新总部“China Lab”正式对外营业。这幢总部大楼不仅可以容纳包括设计、生产、制造、物流等全产业链的各个环节和部门，同时还配备了面积近6000平方米的迪卡侬中国首家体验店、超过4000平方米的亚洲首家健身中心以及占地超过1万平方米的全能室外运动场。
建造这家体验店的意义之一就在于让中国的合作伙伴、政府官员直接在上海就能很直观地感受到一家“原汁原味”的迪卡侬应该是什么样，甚至是一家“超越法国本土”的迪卡侬是什么样子的。
与此同时，在下沉开店这条路上已经积累了三四年经验的迪卡侬也对外公布了它的最新一版中国扩张计划：未来在国内250个城市开超千家门店。
当然，拥有了更庞大的门店网络，接下来考验迪卡侬的将是一个难度更大的命题：无论是更强调体验完整性的郊区店，还是设立于闹市区的购物中心、与其他运动品牌更近距离争抢客流的sMall店，它们都需要对外展现一个足够漂亮的“单店能力”，才能验证迪卡侬当初用于开店决策的模板和工具的有效性。（作者:郭苏妍）
